M-
"Mål som sätts ska mätbart vara
annars vet man inte om man målet klara"
Bengt Klefsjö är författare till boken från A till Ö, en resa genom alfabetet med koppling till offensiv kvalitetsutveckling och dess utmaningar.
Bengt Klefsjö, professor i kvalitetsteknik, Luleå tekniska universitet
Här delar Bengt med sig av sina visdomsord och ett smakprov från bokens kapitel M.
Mål kan ses som ”en konkret beskrivning av ett önskat framtida tillstånd”. De faktorer som vi sätter mål på ger vi därmed också prioritet, dvs mål har en motiverande och styrande effekt. Mål utgör också grund för utvärdering – har vi nått det vi ville, bestämde eller avkrävdes? Mål har också en legitimerande effekt, dvs ger oss argument för att satsa på saker som leder till att dessa mål uppfylls.
Mål kan vara av olika slag. Antalet sätt att gruppera mål är stort – kanske för stort. Man talar om långsiktiga mål och kortsiktiga mål, beroende på den tidshorisont som målen ska vara uppfyllda inom. Begreppen riktningsmål och resultatmål förekommer också. Ofta är riktningsmål inte kvantifierade med numeriska siffror utan är mer ideologiska och uttrycker en viljeyttring. Riktningsmål är ofta inte tidssatta; Skatteverket talat exempelvis om att "ett av våra mål är att bekämpa skattefusk". Resultatmål däremot är mer tydliga och konkreta och uttrycker vad vi vill uppnå och när.
Det sägs ofta att ett mål ska vara ”SMART”. I SMART står för S står för specifikt, M står för ”mätbart”, A för ”accepterat”, R för ”realistiskt” och T för ”tidsatt”. Egentligen skulle jag vilja ha ett ”A” till så att målen blir SMARTA. Detta sista A bör stå för ”Ansvar”, dvs att någon verkligen ”äger” målet och har ansvar för att det verkligen uppfylls.
Mål kan, som sagt, grupperas efter olika regler. Ett sätt är att skilja mellan utfallsmål och drivande mål. Utfallsmål kan vi beskriva som slutmål, dvs det vi vill uppnå, medan drivande mål är sådana mål som är delmål för att nå vårt slutmål, dvs det handlar om mål på faktorer som bidrar till att utfallsmålet uppnås. Ett utfallsmål kan vara att ”öka kundnöjdheten med 0.7 enheter”. Ett sätt, exempelvis i vården eller på Försäkringskassan, att nå detta mål är att minska väntetiden. Därför är ”förkorta väntetiden med 5%” ett drivande mål. Utfallsmål är alltså svar på ”Vad vill vi uppnå?” och drivande mål är svar på ”Hur vi kan åstadkomma detta?”
Behovet av mål och hur de utnyttjas är inte odiskutabelt. Daniel Pink menar i sin bok Drivkraft att mål också kan ha en hämmande effekt. Mål som sätts av andra utan att man är delaktig i målen kan ha farliga biverkningar. Pink nämner, exempelvis, att när bilföretaget Sears införde försäljningskvoter, som dess bilmekaniker skulle uppfylla började arbetarna salta kundernas räkningar och genomföra onödiga reparationer.
Styrkort och mål
När det gäller mål och målstyrning har balanserade styrkort, eller ibland bara styrkort, fått stort genomslag de senaste åren i både privat och offentlig sektor. Grundtanken i det balanserade styrkortet är att använda flera områden, ofta kallade perspektiv, för styrningen. I allmänhet styr man med mål inom de fyra perspektiven: kundperspektiv, finansiellt perspektiv, medarbetarperspektiv och processperspektiv. Ibland lägger man till ytterligare perspektiv.
Tanken är att man bryter ned organisationens vision i delvisioner, eller perspektivvisioner, även om många andra namn förekommer även här. Utifrån dessa ”perspektivvisioner” bör sedan framgångsfaktorer (ibland kallade nyckelfaktorer) identifieras. På dessa framgångsfaktorer sätter man sedan mål och mäter. Sedan skapas strategier för att uppfylla målen och måluppfyllelsen mäts i efterhand.
I stora organisationer bryts styrkortet ofta ner till olika hierarkiska nivåer. Det kan vara från koncern, via division till bolagsnivå eller, i offentlig sektor, från kommunstyrelse, via olika nämnder ner till verksamhetsnivå eller enhetsnivå, som dagis, skola eller äldreboende. Vision, perspektiv och ”perspektivvisioner” är då ibland desamma i hela organisationen, medan framgångsfaktorerna är anpassade till aktuell nivå och därmed också målen. Förvånansvärt ofta är dock de mål som sätts inte enkelt mätbara, eller ens mätbara överhuvudtaget. Antalet framgångsfaktorer och mål bör knappast vara mer än två, eller möjligen tre, per perspektiv. Det är bättre att börja med några få mål och lägga till något som saknas än att gå den omvända vägen. Ett starkt skäl till detta är att om starten med styrkort inte lyckas så bra är det svårt att reparera detta och göra ”omtag”. Det är därför bättre att börja i liten skala och utvidga när man ser nyttan.
Om man använder samma vision på alla nivåer inom ”koncernen” är det svårt att på enhetsnivå få stark acceptans, eftersom visionen då inte känns nära verksamheten. Visionen i Värmlands läns landsting ”Ett attraktivt, dynamiskt & hälsofrämjande Värmland” känns, till exempel, inte tillräckligt greppbar på Vårdcentralen i Rud.
Jag tror att man ska tillåta, och kanske till och med stimulera, nedbrytning av koncernens vision i egna visioner längre ner i koncernen. På detta sätt blir ”vår vision” verkligen ”vår” och den blir mer konkret och påtaglig för oss och därmed mer energiskapande. Självklart måste ändå de olika visionerna på olika nivåer i koncernen ”peka åt samma håll”. Att tillåta en sådan nedbrytning och att därifrån skapa egna ”perspektivvisioner, framgångsfaktorer och mål”, gör att det inte är så enkelt att ”addera resultat” uppåt i organisationen. Men det viktiga är att styrkortet har den önskade styrande effekten på de ställen där verksamheten verkligen sker, dvs på en skola, en inköpsavdelning eller en affärsenhet. Att bygga upp en styrkortshierarki där många upplever det hela som en ”fylleri-övning” som görs för att tillfredsställa någon annan dränerar mest energi.
Balanserat styrkort och balanserad styrning kan vara ett utmärkt hjälpmedel. Men det är också komplicerat och svårt att få att fungera riktigt bra när man försöker använda det i en hel hierarki. Det finns indikationer på att ungefär hälften av landets kommuner delvis eller helt tillämpar styrkort idag. Samtidigt överges styrkort helt eller delvis i flera företag i privata sektorn. Orsakerna är många, men i åtskilliga fall har man inom organisationen inte haft tillräcklig kunskap om olika ingredienser för att få arbetet att fungera. Man har nog inte heller tänkt igenom tillräckligt hur styrkortet ska byggas upp och användas i organisationen.
Som så många andra begrepp har styrkortet kommit att symbolisera olika saker i olika framställningar. För mig är styrkortet, eller det balanserade styrkortet, ”styrpanelen”. Styrkortet är huvudsakligen ett antal visare med markerade mål och kan därför liknas vid en kompass. Det är med andra ord ett verktyg. Detta verktyg, liksom många andra, ska användas för att göra våra arbetssätt effektiva. Det arbetssätt där kompassen används är ju orientering, där man med kompassens hjälp finner vägen till slutmålet. Arbetssättet där styrkortet kommer till nytta är för mig balanserad styrning. Det är arbetssättet som avgör om vi når dit vi vill – inte verktyget. Kompassen löser inte frågan om hur vi hittar rätt i terrängen, det åstadkoms med orienteringen. På samma sätt är det den balanserade styrningen som hjälper oss att komma närmare visionen.
Texten är ett kort sammandrag från kapitel M ur boken Kvalitet från A till Ö författad av Bengt Klefsjö och utgiven av Studentlitteratur
