SIQ

Author Archives: Kajsa Nyman

1. Plattformsstrategi för stabil och agil styrning

   25 november, 2020 15:37 Kommentarer inaktiverade för Plattformsstrategi för stabil och agil styrning

   Av de tio största är sex utpräglade plattformsföretag. Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook och Alibaba har alla sin utgångspunkt i plattformstänkande. Vad är anledningen till framgångarna för plattformsstrategin som modell och varför är framväxten av plattformar så stark inom näringslivet? Hur kan organisationer med verksamhet på många olika platser använda sig av en plattformsstrategi för att uppnå både stabilitet och vara snabbrörliga?

   ”Ingen skall djärvas köpa eller sälja eller bedriva någon handel annorstädes än i torgstaden”, står det år 1284 i Jönköpings privilegier givna av Magnus Ladulås. Det är kungen själv som skriver brevet som ger stadsrättigheter. Dessa innebär en officiell rätt att driva handel och hantverk. Historiskt är handeln knuten till den formella makten och ett sätt att styra riket. Reglerna för handeln och torget utgör en struktur som reglerar rätten att bedriva torg, rätten att begära in platsavgifter och rätten att få sälja varor. Det är en svindlande tanke att ett torg på 1600-talet i Stockholm har likheter med handeln som sker på plattformsföretaget Amazon. Och modellen fungerar för det amerikanska företaget. Amazon ökade sin omsättning det andra kvartalet 2020 till 88,9 miljarder dollar. Kvartalsvinsten fördubblades till 5,2 miljarder dollar jämfört med samma tidsperiod året innan. Det är samma period som coronopandemin har medfört en extrem utmaning för samhället, världsekonomin och handeln. 

   En viktig aspekt att hålla i minnet är att en plattform som oftast är centralt styrd och ägd, vare sig det är ett torg i Stockholm på 1600-talet eller en globalt tillgänglig digital plattform. Idén om internet är att det finns en hög grad av decentralisering – att standarder och protokoll ger frihet. Det gäller inte plattformsföretagen där spelreglerna ställs av den som äger plattformen.

   Plattformsstrategi utifrån fyra eror

   Begreppet plattform går att definiera på många olika sätt. Ett sätt är att beskriva plattformsstrategi är utifrån fyra tidsmässiga eror: torget som plattform, industriplattform, programvaruplattform och webbplattform. 

   Bilindustrin får ofta tjäna som exempel på en bransch där industriplattformar har en stor betydelse. Här har plattformsstrategier använts i över hundra år. Plattformen utgör både en teknisk standard och en uppsättning av arbetsmetoder samtidigt som den utgör en del av produktionskulturen. Upplägget ger lägre kostnader för administration, utveckling, produktion och dessutom en snabbare produktutveckling.

   Grunden för detta plattformstänkande är ett system i två delar. En del utgör en kärna där variationen är liten. Den rör sig långsamt och utgör en stabilitet, en plattform. Denna stabila del ger möjlighet att på ett enkelt sätt variera sig – det finns en del som är snabbrörlig – agilt.  

   Gates, Grove och Jobs

   Inom programvaruutveckling och digital teknologi används begreppet mjukvaruplattform. Bill Gates (Microsoft), Andy Grove (Intel) och Steve Jobs (Apple) är tre personer som har lyckats med strategin att inte enbart fokusera på produkterna utan lika mycket på att utveckla industristandarder för att ge det egna företaget en central position i ett affärsekosystem. Begreppet ekosystem eller affärsekosystem sätter ljuset på hur den egna verksamheten interagerar med andra företag och samhällsinstitutioner. Ett affärsekosystem beskriver hur olika aktörer, teknologi och tjänster hänger samman och samverkar för att skapa ett kundvärde. Det reducerar friktion för kunder och gör det lättare för dem att växla mellan olika relevanta tjänster. 

   De webbaserade plattformarnas framgång är samtida med internets framväxt. Verksamheter som Ebay och Craigslist startades på 1990-talet och bidrog till stora förändringar. Ebay kan få symbolisera starten på e-handeln, som har påverkat och haft inflytande över handeln i hög utsträckning, och Craigslist, som är en webbaserad köp- och säljmarknad som vände upp och ner på den amerikanska tidningsbranschen eftersom annonsintäkterna snabbt flyttade från lokala tidningar till Craigslist. Intermediära, eller tvåsidiga, plattformar av detta slag har varit ett begrepp inom näringslivet och tekniksektorn under mer än ett decennium och sociala plattformar sedan mitten av 1990-talet. Även om de sociala plattformarnas affärsmodell i hög utsträckning baseras på en uppmärksamhetsmodell kan de även ses som industriplattformar: Miljontals applikationer har byggts på den grundläggande konstruktioner som exempelvis Facebook utgör. Och just detta företag och plattform har en relation till en stor mängd av de mest använda webbplatserna i världen. De har en stark position i ett affärsekosystem.   

   Stabilt och agilt samtidigt

   En viktig anledning till framgångarna för plattformsstrategin som modell och varför är framväxten av plattformar så stark inom näringslivet är kombinationen av stabilitet och agilitet samtidigt. En stabil grund som gör det möjligt att vara snabbrörlig och att ständigt skapa nytt. Att tänka utifrån en plattformsstrategi kan för en organisation med verksamhet på många olika platser kunna en agilitet utan att riskera eller offra den effektivitet och pålitlighet som en mer traditionell styrning erbjuder.

   Vi vet att plattformsföretagen spelar en central roll i den ekonomiska, affärsmässiga och samhälleliga utvecklingen. Och sådana företag kommer inte att bli färre. Snarare tvärtom. De kommer att ha en avgörande inverkan på näringslivet framöver. De företag som vill vara med i matchen under de närmaste tio, tjugo åren behöver definiera en plattformsstrategi för sin verksamhet, oavsett om strategin innebär att företaget bygger en egen plattform, positionerar sig i ett befintligt ekosystem eller nyttjar de globala plattformsföretagen. 

   En tongivande insikt jag fått under arbetet med min nya bok Stabil och agil kedja är att när världen tycks vara allt mer snabbföränderlig och svårbedömd är det ingen som har facit. Den enda möjligheten som finns är att ha ett öppet sinne och vara oerhört nyfiken. Lika viktigt är kanske att kontinuerligt ifrågasätta hur världen fungerar och ompröva de grundläggande antaganden som den egna verksamheten vilar på. Jag hoppas du vill diskutera, reflektera och skapa en bättre värld. Gärna tillsammans med mig. 

   Vänligen

   

   Peder Söderlind

   Peder Söderlind är författare, researcher och tjänstedesigner. Han har grundat och är vd för det svenska SaaS­bolaget Glykol, som hjälper ledande kedjor att effektivisera kvalitetsstyrning och riskbedömning på skala. Stabil och agil kedja är hans tredje bok. 

   Du följer Peder på linkedin.com/in/peder­soderlind och når honom på peder@glykol.com

2. Bostads AB Mimer får Utmärkelsen Svensk Kvalitet år 2020

   20 november, 2020 09:24 Kommentarer inaktiverade för Bostads AB Mimer får Utmärkelsen Svensk Kvalitet år 2020

   Sedan 1992 delar SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling ut Utmärkelsen Svensk Kvalitet till verksamheter som långsiktigt och systematiskt utvecklar sitt kvalitets- och förbättringsarbete och därmed når hållbar framgång.

   

   – Gemensamt för årets mottagare av utmärkelse och erkännanden är att medarbetarnas engagemang och tydliga kundfokus är viktiga faktorer bakom framgångarna, säger Mats Deleryd, vd för SIQ. De fem områden som avgör vilka som får utmärkelsen är förmågan att skapa värde med kunder och intressenter, leda för hållbarhet, involvera motiverade medarbetare, utveckla värdeskapande processer samt arbeta med förbättringar och skapa innovationer.

   Bostads AB Mimer – mottagare av Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2020

   Domarkommitténs motivering:

   Bostads AB Mimer bedriver ett välstrukturerat och offensivt kvalitetsarbete som genomsyras av en tydlig kundorientering. Organisationen arbetar medvetet med mångfald och jämställdhet och uppvisar en mogen kvalitetskultur som på ett systematiskt sätt främjar medarbetarnas engagemang och kreativitet.

   Bostads AB Mimer har etablerat systematiska och integrerade arbetssätt för att utveckla och förbättra värdeskapande processer där engagerade ledare och medarbetare arbetar systematiskt mot uppsatta mål. Organisationen bidrar aktivt till en hållbar utveckling, såväl inom som utanför den egna organisationen. 

   Bostads AB Mimer är genom sitt förtjänstfulla arbete med kundorienterad verksamhetsutveckling en mycket god förebild och en värdig mottagare av Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

   

   – Vi är fantastiskt glada för utmärkelsen. Vi arbetar hårt och engagerat med vårt kvalitetsarbete i hela verksamheten för att i slutändan kunna ge våra hyresgäster ännu högre och jämnare kvalitet. Vårt uppdrag är att bidra till att det finns bra hem för Västeråsarna men också att se till att våra hyresgäster trivs och känner sig hemma i husen, på gårdarna och i stadsdelen. Det uppdraget kräver ständig förbättring och förändring och utförs effektivare och med bättre resultat genom vårt sätt att arbeta med kvalitet. Men, det arbetet går inte att genomföra utan en stark företagskultur som våra 162 fantastiska medarbetare står för, säger Mikael Källqvist, VD Bostads AB Mimer.      

   

   Läs mer på mimer.nu

   Centiro – mottagare av Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling 2020

   Domarkommitténs motivering:

   Centiro är en innovatör av molntjänster för hantering av varuflöden inom e-handel, logistik och industri. Ledande företag och varumärken i mer än 125 länder använder deras lösningar. Företaget har en stark tillväxt, god ekonomisk hållbarhet och bidrar till digitala och smarta logistiklösningar.

   För Centiro är medarbetarna företagets viktigaste resurs och genom självstyrande team utvecklas verksamheten och tjänsteutbudet. Kunden sätts i centrum och värde skapas genom dedikerade kundteam. Organisationen har ett flertal metoder för att snabbt och effektivt lösa kundernas behov och önskemål.

   Centiro är ett gott föredöme där innovativa lösningar utvecklas genom dedikerade kundteam och gör sig därför väl förtjänta av ett Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling inom ramen för Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

   

   – Det är otroligt hedrande att erhålla denna utmärkelse och jag är glad att vår värdegrund och vårt sätt att arbeta hållbart med innovationskraft uppmärksammas. Det är tydligt att världen ser väldigt annorlunda ut idag – vi arbetar alltid långsiktigt med våra kunders nuvarande och framtida behov. Vi är stolta över vårt fokus med en lyhörd attityd och ständig utveckling i centrum, skapar hållbara arbetssätt och en kvalitetsresa som även inspirerar andra, säger Niklas Hedin, VD på Centiro.

   

   Läs mer på centiro.com

   Västerviks Bostads AB – mottagare av Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling 2020

   Domarkommitténs motivering:

   Västerviks Bostads AB uppvisar en tydlig förståelse för hur man sätter kunden i centrum och där medarbetarna fått ett eget ansvar att ge service utifrån ett socialt perspektiv. Ledningen är engagerad och närvarande vilket leder till att medarbetarna ges ett stort delegerat ansvar.

   Verksamheten uppvisar goda resultat i jämförelse med uppsatta mål och andra jämförbara verksamheter. Västerviks Bostads AB:s effektiva processarbete leder till förbättringar vilket avspeglas i resultatet av de årliga kund- och intressentenkäterna. Kunder och intressenter känner förtroende för verksamheten genom deras systematiska arbetssätt som är baserade på valda strategier och värderingar. 

   Västerviks Bostads AB är ett gott föredöme där engagerade medarbetare sätter kunden i centrum och gör sig därför väl förtjänta av ett Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling inom ramen för Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

   

   – Det känns fantastiskt att få ett erkännande för vår målmedvetna resa i kundorienterad verksamhetsutveckling! Vår inställning med stort engagemang och ”Service från hjärtat” genomsyrar Bostadsbolaget och hjälper oss att skapa nöjda kunder och medarbetare. Vi har lyckats sprida ett aktivt hållbarhetsarbete i hela organisationen och känner att vi verkligen bidrar till att skapa en hållbar tillväxt i kommunen, säger Sven-Åke Lindberg, VD på Västerviks Bostads AB.

   

   Läs mer på bostadsbolaget.vastervik.se

   Utmärkelsen Svenskt Kvalitet lyfter fram förebilder

   Utmärkelsen Svensk Kvalitet tilldelas organisationer som påvisat betydande resultat av sitt framgångsrika kvalitetsarbete. Verksamheterna blir belysta ur ett helhetsperspektiv där styrkor och förbättringsmöjligheter identifieras i detalj utifrån SIQ Managementmodell som är en grund för hur organisationer når framgång med sin verksamhet.

   Utmärkelsen Svensk Kvalitet har till syfte att stödja utvecklingen av det systematiska förbättringsarbetet på organisationsnivå och lyfta fram goda förebilder till inspiration för andra, både inom privat och offentlig sektor.

   Domarkommittén består av:

   • Anders Mellberg, Konsult och tidigare VD Agria, Ordförande i Domarkommittén
   • Ann-Charlotte Järnström, Direktör VästKom
   • Dag Kroslid, Managing Director, NorDan AB, Chief Operating Officer, NorDan Gruppen AS
   • Håkan Wiklund, Professor, Mittuniversitetet

3. Årets fem vinnare av Quality Innovation Award visar riktningen mot ett mer hållbart samhälle

   4 november, 2020 07:00 Kommentarer inaktiverade för Årets fem vinnare av Quality Innovation Award visar riktningen mot ett mer hållbart samhälle

   Quality Innovation Award delas ut i ett 20-tal länder och ger innovationer uppmärksamhet samt möjlighet att jämföra sig över land- och branschgränser. För att vinna ska innovationerna bidra till att sprida kunskap, vara goda föredömen och inspirera andra innovatörer.

   Vinnare av Quality Innovation Award 2020 i Sverige:

   • Svevia 
   • Solar Bora i Linköping
   • Enbacksskolan i Tensta 
   • Mellersta Förstadsskolan i Malmö
   • Max Burgers

   – Vi är oerhört stolta över de vinnande svenska innovationerna i år, kommenterar Mats Deleryd, verkställande direktör för SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling, som står bakom innovationsutmärkelsen i Sverige. Liksom tidigare år är hållbarhet ett centralt tema för innovationerna vilket ger stor framtidstro. I år har dessutom flera av innovationerna större fokus på social hållbarhet än tidigare. 

   Svevia

   Innovation: Behovsstyrd hållbar vinterväghållning
   Kategori: Potential innovations
   Domarkommitténs motivering: Snabba väderomslag, tidspress och höga kvalitetskrav gör vinterväghållning till en utmaning, både för driftledningspersonal och maskinförare. Svevia har tillsammans med BM System utvecklat en teknik där digitaliseringen skapar nya möjligheter att effektivisera väghållningen vintertid. Genom att sammanföra högupplösta vägväderprognoser med dataflöden från vägsensorer och uppkopplade fordon i ett beslutsstödsystem tas skräddarsydda åtgärder fram. Detta har potentialen att minska avgasutsläpp och saltförbrukningen samtidigt som både trafiksäkerheten och arbetsmiljön ökar via förarstöd och automatisering och mot bakgrund av denna lovande lösning utses innovationen som en vinnare i klassen potentiella innovationer inom ramen för Quality Innovation Award 2020.

   

   Solar Bora i Linköping

   Innovation: NextGen Solar Household System
   Kategori: Circular economy and carbon neutrality Innovations
   Domarkommitténs motivering: Solar Bora har utvecklat ett soldrivet system för att möjliggöra bland annat matlagning på en induktionsplatta och genom en cirkulär affärsmodell tillgängliggörs den nya innovationen dessutom för personer i låginkomstländer vilka saknar ekonomiska möjlighet att köpa produkten. Mot bakgrund av att upp emot 600 miljoner människor idag saknar tillgång på tillförlitlig el är innovationen av stor betydelse både ur ett socialt och miljömässigt perspektiv.

   

   Enbacksskolan i Tensta

   Innovation: SO-Verkstan
   Kategori: Education sector innovations
   Domarkommitténs motivering: Enbacksskolan har skapat ett ”SO-laboratorium” där samhällsorienterade ämnen praktiseras systematiskt. Baserat på intervjuer med bl.a. politiker görs reportage genom digitala verktyg såsom digital podcast och samverkan med andra verksamheter nationellt och internationellt. Det ökar elevernas medvetenhet, samhällsengagemang samt gemenskap och ger dessutom positiva resultat i SO- undervisningen. I Tensta där skolan är verksam bidrar man genom detta till en ökad integrering med flera för eleverna, nu och i framtiden, viktiga samhällsfunktioner.

   

   Mellersta Förstadsskolan i Malmö

   Innovation: Lässtrategiprojektet
   Kategori: Education sector innovations
   Domarkommitténs motivering: Nyckeln till skolframgång är läsning, så om man stärker denna del förbättras resultatet i andra ämnen. Med det som bakgrund startade Mellersta Förstadsskolan i Malmö stad ett lässtrategiprojekt med språkutvecklande arbetssätt i samtliga ämnen. Lärare har genom workshops och praktiskt tillämpande utbildats till läscoacher och arbetar därefter systematiskt på bredd utifrån elevernas behov med att stärka deras kunskapsinhämtning samt måluppfyllelse. I det nationella provets del om läsförståelse uppnåddes målsättningen efter tre år vilket är ett tydligt resultat av projektet.

   

   MAX Burgers

   Innovation: Delifresh plantbeef
   Kategori: Dare to share
   Domarkommitténs motivering: Efter många års utvecklande och experimenterande har MAX Burgers utvecklat Delifresh Plant Beef – en växtbaserad burgare. Resultatet är en produkt som både ser ut, smakar och känns som en köttprodukt, men med en betydligt mindre klimatpåverkan. Produkten ämnar bidra till att nå MAX mål om att gästens snittmåltid inte ska släppa ut mer än 0,5kg CO2e till 2050. Givet en lång och målmedveten produktutveckling, med hållbar utveckling i fokus, har MAX ökat försäljningen av klimatsnåla burgare med 1100% de senaste fyra åren. Utvecklingen har inte varit utan motgångar och mot bakgrund av det vinner MAX Burgers Quality Innovation Award 2020 i kategorin ”Dare to share”, för att inspirera andra att hålla i och hålla ut i sitt innovationsarbete.

   

   Information om Quality Innovation Award

   Quality Innovation Award är en utmärkelse som årligen delas ut till verksamheter eller enskilda individer som presenterat innovationer med en tydlig koppling till medveten systematik i sitt arbete och med en utgångspunkt i ett klart identifierat kundbehov. Av avgörande vikt för att få utmärkelsen är nyhetsgrad, användbarhet, lärande, kundorientering och verkningsgrad.

   Utmärkelsen är ett samarrangemang mellan kvalitetsinstituten i flera länder. Vinnova är SIQs partner i Sverige. 

   Den svenska utmärkelseceremonin äger rum den 1 februari i Stockholm. Den internationella ceremonin hålls i Belgrad, Serbien, i februari 2020, i närvaro av vinnarna från respektive deltagande land. 

   Domarkommittén består av:

   • Lena Gustafsson – VD och grundare av Styrelsebalans
   • Jacob Hallencreutz – VD vid EPSI Rating Group samt ordförande Svenskt Kvalitetsindex
   • Sofia Ritzén – Professor och Prodekanus vid KTH
   • Mikael Rönnholm – Head of Innovation Strategy vid CEVT

   Domarkommittén stöttades i sitt arbete av Mikael Lindström och Mats Deleryd vid SIQ.

   För mer information kontakta gärna SIQ eller vinnarna direkt:

   • Andreas Bäckström, Projektledare Prognosstyrd Dynamisk Vinterväghållning, Svevia, 070-320 04 30, andreas.backstrom@svevia.se 
   • Per Kangru, grundare, Solar Bora, 073-5055000, per@solarbora.com
   • Iman Ehsani, Förstelärare So-ämnen, Enbacksskolan, 073-7207475, iman.ehsani@edu.stockholm.se
   • Ulrika Wirgin, biträdande rektor, Mellersta Förstadsskolan, 0708-396841, ulrika.wirgin@malmo.se
   • Marita Wengelin, 070-365 79 89, marita.wengelin@max.se
   • Mats Deleryd, vd, SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling, 070-3463725, mats.deleryd@siq.se
   • Mikael Lindström, projektledare, SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling,  073-837 61 00, mikael.lindstrom@siq.se

4. Rikskonferensen Bättre Skola

   26 oktober, 2020 17:40 Kommentarer inaktiverade för Rikskonferensen Bättre Skola

   Den 13-14 januari 2021 arrangerar vi på SIQ återigen vår stora, viktiga konferens om kvalitetsarbetet i skolan i samarbete med Skolverket och Malmö stad. Konferensen arrangeras för första gången helt digitalt, du kan enkelt delta var i Sverige du än befinner dig.

   Det omfattande och aktuella programmet innehåller tio gemensamma programpunkter och tjugo valbara. Samverkan, forskning, skolutveckling, goda exempel och inspiration! Temat för årets konferens är likvärdighet.

   För dig som arbetar med kvalitetsfrågor inom skolområdet, från förskola till vuxenutbildning, rektorer, skolchefer, lärare, fackliga, tjänstemän och politiker. 

5. Förenklar SIQ Management Index kvalitetsarbetet för ledningsgrupper?

   22 oktober, 2020 14:31 Kommentarer inaktiverade för Förenklar SIQ Management Index kvalitetsarbetet för ledningsgrupper?

   Forskningen inriktades på två frågeställningar:

   • Att identifiera villkor som är nödvändiga för framgångsrik användning av SIQ Management Index som bidrar till en fortlöpande dialog om hur man kan stödja kvalitetshantering genom användning av mätverktyg.
   • Att undersöka nyttan av SIQ Management Index som ett verktyg för att förbättra effektiviteten i ledningsgrupper.

   Resultat från de kvalitativa uppgifterna visar fyra primära användningsområden för SIQ Management Index: pulsmätare, navigering, systematisk dialog samt ledningsgruppens utveckling.

   I synnerhet stödjer studien behovet av att utveckla förståelse för vikten av dialog och process i kombination med användning av åtgärder för att uppnå resultat.

   Att identifiera villkor som är nödvändiga för framgångsrik användning av SIQ Management Index som bidrar till en fortlöpande dialog om hur man kan stödja kvalitetshantering genom användning av mätverktyg.

   Resultatet visar inte tydligt att SIQ Management Index bidrar till en förbättrad effektivitet. Hur mogen organisationen och ledningsgruppen är med en öppen och transparent kommunikation och tydligt syfte och mål, verkar vara nyckelfaktorer för hur väl en ledningsgrupp drar nytta av SIQ Management Index. Verktyget fungerar bäst att använda  på längre sikt snarare än quick fix-användning, även om detta ännu inte har validerats av ytterligare undersökningar.

6. Min största digitala utmaning i år

   20 oktober, 2020 16:14 Kommentarer inaktiverade för Min största digitala utmaning i år

   Helt osvenskt börjar jag med att berömma oss som Team. Vi klarade att genomföra utmärkelseprocessen med ett Team på sju personer från sju olika länder med en ny modell, ett nytt systemverktyg och alltihop online. Om vi levererat värde för organisationen vi utvärderade får den närmsta framtiden påvisa, men de har åtminstone uttryckt att förarbetet och platsbesöket överträffat deras förväntningar.

   De största utmaningarna vi förutspådde och på olika sätt lyckades hantera var att intervjua ca 140 personer på 2,5 dag och lyckas hålla fokus och engagemang, att få en känsla för kultur och ledarskap, att gå igenom tonvis av material som skickades in i förväg och att jobba ihop teamet utan gemensam frukost, lunch, middag eller fikapauser. Vi saknade dock personliga möten för att lära känna varandra i teamet och människorna vi träffade i organisationen.

   Tänk vilka möjligheter det finns i att det går att göra utvärderingar online och framförallt att se vilka moment det passar för och hur vi kan kombinera det med fysiska möten!

   Mina personliga reflektioner från detta erfarenhetstillfälle är: tänk vilka möjligheter det finns i att det går att göra utvärderingar online och framförallt att se vilka moment det passar för och hur vi kan kombinera det med fysiska möten. Tillgängligheten för lärande är enorm med den digitala mognad som ”tvingats” fram under pandemin. Relationer och förhållningssätt har blivit tydligare. Det är mer en vana än undantag att syfte och agenda med ett möte tydliggörs, att alla lyssnar på den som talar utan att avbryta, att förtydliganden efterfrågas/görs eftersom vi inte har samma möjlighet att ”tolka” kroppsspråk osv.

   Jag är en person som vill se möjligheter och lärande i alla situationer. Med det sagt är det självklart så att jag längtar till att möta människor, uppleva nyanser och känna energi. Så ta hand om dig och din omgivning, håll dig frisk och sprid goda exempel, så du bidrar till den gemensamma förmågan att anpassa oss efter givna förutsättningar och driva på utvecklingen.

   Har du något exempel på ett projekt som du genomfört i år på ett nytt och mer framgångsrikt sätt än tidigare?

   

   Med vänliga hälsningar

   Britt-Marie Olsson
   britt-marie.olsson@sj.se
   Head of punctuality, SJ

7. Går det överhuvudtaget att leda för hållbarhet?

   15 oktober, 2020 10:26 Kommentarer inaktiverade för Går det överhuvudtaget att leda för hållbarhet?

   Ibland kan jag uppleva att ”hållbarhet” är ett sådant begrepp.

   Hållbarhet kan nämligen uppfattas betyda nästan vad som helst. Allt möjligt kan trattas in, från återvinning av kopiatorpapper på kontoret till att skapa mikrolånssystem som möjliggör för fattiga kvinnor i utvecklingsländer att skapa sitt eget ekologiska lantbruksföretag.

   Problemet är dock att mycket som inte är hållbart också kan marknadsföras som hållbart. Och att saker som är hållbara på ett plan inte behöver vara det på ett annat. Ett samtida exempel kan vara att tillverka havremjölk för att erbjuda en dryck med mindre påverkan på klimatet, och samtidigt vara ägd av ett företag som skövlar regnskogar och hävdas bryta mot mänskliga rättigheter.

   Så när vi pratar om att leda för hållbarhet, hur ska man egentligen förhålla sig till det på ett sätt som blir – tja – hållbart?

   För att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation.

   Enligt min erfarenhet måste man först och främst definiera för sig själv vad man menar med hållbart. Många har en syn på hållbarhet i tre dimensioner: ekologisk, social och ekonomisk. Och för de här tre aspekterna finns det massor av bra definitioner att falla tillbaka på. Men för att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation. Vi måste ständigt reflektera över vad hållbarhet är för oss och hur det påverkar vårt sätt att leda och styra verksamheten.

   Och i den reflektionen finns det även andra hållbarhetsaspekter att ta in. Som verksamhetens inre hållbarhet: Hur ser vi till att de arbetssätt och processer vi etablerar faktiskt är långsiktigt hållbara för dem som förväntas utföra arbetet? Hur utvärderar vi och utvecklar dem så att de fortsätter vara det? För att kunna ge yttre hållbarhet måste arbetssätten besitta inre hållbarhet – exempelvis organisatorisk, kulturell, teknisk och kompetensmässig.

   En annan dimension är idémässig hållbarhet. Världen vi lever och verkar i är en VUCA-värld. Den präglas av snabbrörlighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. Det som är sant idag är inte sant i morgon. Att vara långsiktigt hållbar kan ofta betyda att man måste vara kortsiktig i sina beslut om arbetssätt och inte binda sig för hårt vid dagens kunskap och dagens lösningar.

   Och sist men inte minst måste det finnas en syftesmässig hållbarhet: Vi måste på djupet hitta vårt ”varför?” Och det gäller inte bara ledningen: Alla i organisationen måste förstå och känna syftet – både intellektuellt och känslomässigt. Vad är själva syftet med att gå den – oftast – längre, krångligare vägen som offrar kortsiktig men känd ekonomisk vinning för vaga löften om en bättre värld i framtiden? Så länge hållbarhet är någonting vi jobbar med för att vi ”förväntas” eller ”måste” blir det varken långsiktig eller motiverande.

   Så hur kan vi då alltså leda för hållbarhet och slippa att ordet blir en läpparnas bekännelse eller en ”empty signifier”?

   Här är några konkreta utgångspunkter:

   1. Gör det enkelt. Behåll kompassriktningen men förbättra hela tiden arbetssätten. Utgå från ert gemensamma syfte – ”varför?” – och våga vara var kreativa med ”hur?” och ”vem?”.
   2. Utgå från fakta. Skapa en kunskapsbas om potentiella hållbarhetsrisker och -möjligheter och analyser utgående från just er organisation. Tänk brett utifrån många perspektiv och intressenter –ekologisk, ekonomisk, social, inre, yttre. Och använd alla organisationens ögon och öron genom att involvera alla medarbetare i kartläggningen.
   3. Bygg in ständig reflektion. Skapa sammanhang där vi ständigt kan återknyta till frågor som ”är vi på rätt väg? Leder de sätt vi har valt att arbeta till de resultat vi vill skapa? Är vi sanna mot oss själva eller förnekar vi något för oss själva?”
   4. Skapa en sanningssägarkultur. Bygg en miljö av psykologisk trygghet som gör att alla vågar se sanningen i vitögat och berätta vad de ser. Bygg upp mental beredskap på att identifiera och ta konsekvenser av felsteg så att det går att ändra riktning utan prestigeförlust.
   5. Gör det synligt. Följ upp, återkoppla och lyft fram resultaten – vinsterna – av arbetet. Låt alla känna att de bidrar till en viktig och värdefull utveckling.

   Det svåra med hållbarhet och andra strategiska frågor är att de ofta är långsamma. Det krävs disciplin att hela tiden prata om frågor som sällan känns akuta – ”viktiga, men inte bråttom”. Och det är den disciplinen som krävs för att hållbarhet ska bli verklighet, både i form av verkliga resultat men också som en självklar del av er verksamhetskultur.

   Så går det att leda för hållbarhet? Ja, men det kräver att vi bygger upp en kultur där människor verkligen känner att de bidrar, att det de bidrar till är viktigt och där alla ser och får bekräftat att deras bidrag spelar roll.

   Det kan låta som ett stort jobb, men å andra sidan: när vi har byggt upp en sådan kultur kommer vi att lyckas med allt vi vill.

   Lycka till!

   

   Ola Ljunggren Bergeå
   ola.ljunggren.bergea@real8.se
   Real8 Consulting Group

8. Vad kan digital transformation lära sig av potatisens intåg i Sverige?

   12 oktober, 2020 17:05 Kommentarer inaktiverade för Vad kan digital transformation lära sig av potatisens intåg i Sverige?

   I en ny bok (”Leadership and Digital Change”, Routledge 2020) skriver jag och min gode forskarvän Docent Einar Iveroth vid Uppsala Universitet om hur man kan leda förändring som drivs av ny digital teknik. I boken använder vi bland annat potatis som metafor. Potatis?! Vad har det med digital transformation att göra?! Låt mig strax förklara varför.

   Samhällsförändring med hjälp av ny teknik

   Men låt mig allra först vara lite akademisk och nördig. Själva ordet ”digitalisering” behöver nämligen definieras tydligare. Idag används begreppet oerhört brett. Vi har noterat att allt ifrån intern rationalisering av analoga processer till stora transformationer av hela branscher och samhällssektorer går under rubriken ”digitalisering”. Ofta är det själva tekniken som står i centrum – det är i själva verket ”datorisering” det handlar om. Vi menar istället att begreppet digitalisering ska definieras som den samhällsförändring som sker med hjälp av ny teknik, alltså olika intressenters ändrade behov, krav, förväntningar och beteenden som följer av att vi använder nya digitala tjänster och funktioner både på jobbet och i våra vardagsliv. Precis som när potatisen kom till Sverige på 1700-talet och förändrade både synsätt, traditioner, jordbruksmetoder och matvanor.

   Kommer ni ihåg historien om hur industrimannen och mångsysslaren Jonas Alströmer tog potatisen till Sverige och räddade oss från svält och elände? Ni tror kanske att det var en framgångssaga, där denna nya exotiska rot från Sydamerika togs emot med öppna armar av en plågad befolkning?! Så var det inte. Det gjordes ett flertal misslyckade försök att få folk att odla potatis istället för annan gröda. Men misstron mot det nya var stark.

   Man förstod varken grödan eller odlingstekniken, inte heller vad man skulle göra med det som växte upp. Hur skulle den tillagas? Många åt potatisblast och blev sjuka. Att äta jordiga knölar mötte också misstro, var det ändå inte djävulens påfund? Vad sa kyrkan om saken?! Trots svält och elände fanns ett stort förändringsmotstånd mot det nya och okända. Att höga män från huvudstaden försökte sprida kunskap via komplicerade skrifter gjorde inte saken bättre. Det tog därför flera decennier innan potatisen fick fäste bland befolkningen. Men, när det verkligen skedde ledde det till både bättre folkhälsa, ny matkultur, nya odlingstekniker och jordreformer.

   Potatisen blev alltså en katalysator för en radikal samhällsutveckling, precis som datorn varit sedan 1950-talet. Det som gjorde att ”potatistransformationen” lyckades var bland annat att man från Stockholm förstod att det inte gick att bara skicka ut dekret och krav om ny gröda och odlingsteknik, man måste också arbeta med en beteendeförändring hos folket. Denna insikt gällde då och gäller i högsta grad också dagens förändringsledare.

   Digitaliseringsinitiativ måste också drivas i två dimensioner, enkelt uttryckt både ”inifrån” och ”utifrån”. Det interna inifrånperspektivet (som nästan alltid handlar om automation, rationalisering och effektivisering) måste kompletteras med ett externt perspektiv som handlar om att förstå och tillgodose användarens (eller kundens/brukarens) ändrade behov, krav och förväntningar.

   Den digitala paradoxen

   Digitalisering är alltså samhällsförändring med hjälp av ny digital teknik. Och att leda förändring med hjälp av nya tekniska landvinningar handlar som så mycket annat om beteendeförändringar. Här måste vi som leder olika typer av digitaliseringsinitiativ lära oss att anpassa strategin efter den förändring vi står inför. Är det en digital finjustering eller en total transformation av verksamheten? ”Allt” ska sannolikt inte digitaliseras, även om det ibland kan låta så. Vi tror till exempel inte att AI och robotar tar över världen och dödar oss alla i sömnen. Traditionella analoga gränssnitt och personliga relationer kommer att överleva under överskådlig tid, i alla fall inom många samhällssektorer och branscher. Det gäller därför att anpassa sin digitala transformation utifrån både den egna verksamhetens och kundernas behov, krav och förväntningar.

   Slutligen vill vi i boken också slå ett slag för gamla hederliga mänskliga kontakter. Vi vet nämligen att nya digitala tjänster också har skapat det vi kallar en ”digital paradox” – många tjänster har förvisso kommit närmare och finns tillgängliga dygnet runt, men avståndet till nära, personliga relationer har ökat. Det är själva kärnan i vårt budskap. Potatisen bidrog till att göra vårt land starkt och framgångsrikt. Det kan även digitaliseringen göra. Om vi driver förändringen på rätt sätt.

   

   Jacob Hallencreutz
   jacob.hallencreutz@epsi-rating.com
   Styrelseordförande och koncernchef, Svenskt Kvalitetsindex

9. Hur går det med er kvalitetsutveckling?

   25 september, 2020 15:41 Kommentarer inaktiverade för Hur går det med er kvalitetsutveckling?

   Hur går det med er kvalitetsutveckling?

   – Vi har arbetat med SIQs modell för kvalitetsutveckling under många år. Det har gett oss en tydlig ram, och verktyg för att arbeta med att förbättra vår kvalitet för de vi finns till för.

   – Det senaste året valde vi att fokusera vårt kvalitetsarbete på en av våra tre verksamheter, för att sedan kunna skala upp modellen. Vi har vi gjort en översyn på området arbetsintegration med hjälp av SIQs modell Mindmap, utifrån upplevelsebaserat lärande. För oss innebär et vi inte bara översiktligt kartlägger våra arbetssätt och resultat kopplat till kunder & intressenter, ledning & medarbetare och verksamhetens processer utan vi har även valt att lägga stort fokus på hur vi designar den processen. Med upplevelsebaserat lärande väver vi in modellens tre hörnpelare i varje delmoment av kartläggningen.

   Göteborgs Stadsmission är medlem i SIQ och arbetar sedan länge aktivt med SIQ Managementmodell. Vi har ställt några frågor om deras kvalitetsutveckling till utvecklingsstrateg Sara Larsson.

   Vad innebär det rent konkret?

   – Ledningsgruppen har lagt ett helt år (2019) på att kartlägga verksamheten utifrån SIQs Mindmap och arbetat kontinuerligt med verktyget en gång i veckan samt vid fyra heldagar under året. Resultatet av kartläggningen har visat vilka områden vi behöver arbeta vi behöver arbeta vidare med. Med stöd av upplevelsebaserat lärande, vilket för oss har inneburit att vi har arbetat med olika övningar kopplat till varje delmoment av kartläggningen, har vi lagt fokus på samarbete, närvaro och tillit till både varandra och processen. Detta har bidragit till ett ökat gemensamt engagemang för kvalitetsutveckling i gruppen. 
   
   – Under 2020 har vi valt ut tre områden som vi arbetar fokuserat på, även i detta arbete har vi fokus på kontinuitet och upplevelsebaserat lärande. För oss är SIQ Managementmodell & Mindmap viktiga ramar som blir en del av vår framgångsfaktor. En annan framgångsfaktor var designen med kontinuitet och upplevelsebaserat lärande. Vi planerar att skala upp vårt arbete i övriga verksamhetsområden under 2021.

   Något som fungerat extra bra eller dåligt?

   – Generellt sett har det fungerat bra. De svårigheter som vi har behövt arbeta med är att internt förankra och förklara modellen, en hel del kollegor upplever den som komplex och svåranvändbar. En annan svårighet är hur vi väver ihop vårt kvalitetsarbete och får det enkelt och effektivt kopplat till andra strategiska processer som omvärldsanalys och hållbarhet/de globala målen.

   Hur har coronapandemin påverkat er under det senaste året? 

   – Vi har ställt om en hel del av våra verksamheter, men inte avvecklat något. Vår vision är att arbeta för ett mänskligare samhälle, och att stötta människor från utanförskap till innanförskap. Verktygen för detta utvecklas alltid, och vi har bland annat arbetat mer digitalt, schemalagt gruppträffar i mindre grupper, kört ut matkassar till personer i riskgrupper och en rad andra aktiviteter.

   Har ni haft stöd av ert övriga kvalitetsarbete när ni stått inför helt nya utmaningar?

   – Vi har haft stöd utifrån vårt kvalitetsarbete. Eftersom ledningsgruppen gemensamt har tagit ansvar för att fortsätta utvecklas utifrån vår vision ”ett mänskligare samhälle för alla”, och områdets uppdrag att ”få fler människor i egen försörjning genom arbete” så har kvalitetsarbetet varit en bottenplatta där vi sedan har kunnat utveckla möjliga insatser för att bidra till såväl organisationens som områdets målbilder.

10. Värdet av värde

    24 september, 2020 16:24 Kommentarer inaktiverade för Värdet av värde

    Ungefär på detta sätt har jag hört hur olika tränare förklarar grunderna i Lean produktion. Det känns rätt och verkar logiskt. Men framför allt så ger det ett tydligt fokus. Antingen är det jag gör i min process värdeskapande, eller så är den någon form av slöseri.

    Nästa steg är traditionellt att börja kategorisera allt som inte är värdeskapande i någon av sju slags slöserier, för att sedan skapa handlingsplaner och aktiviteter. Allt i syfte att minska kostnaderna i våra processer och höja produktiviteten.

    Men, många verksamheter vittnar om att det är svårt att lyckas med att införa Lean produktion. Trots den enkla, närmast självklara, definitionen av slöseri och värde så är det svårt att genomföra i verkligheten. Med tiden har det även visat sig att en stor majoritet av verksamheter som försöker införa Lean, misslyckas med att nå sina mål.

    Så vad är problemet?

    En möjlig förklaring är att begreppet ”värde” varken är självklart eller lätt att använda.

    Jag föreläser ofta för studenter på olika högskolor. Att prata om Lean produktion för en grupp som inte har så mycket erfarenhet kan ha sina sidor. Studenter kan ha svårt att ta till sig det som sägs under presentationen. Ett sätt att hantera detta är att försöka ha små praktiska övningar för att ge en känsla av vad Lean produktion handlar om. Den enklaste övningen handlar just om värde och slöserier.

    Efter att ha talat om värde och de sju traditionella slöserierna så ber jag om två frivilliga. Med en viss tvekan brukar två personer ställa sig upp. En av dem får i uppgift att montera en enkel komponent bestående av fem delar. Den andra får i uppgift att ta tid på hur lång tid monteringen tar med ett tidtagarur; alltså mäta cykeltiden för en operation.

    Alla andra i publiken får i uppgift att ta fram sina mobiltelefoner och starta en tidtagningsapp. Deras uppgift blir att, medan montören genomför sitt arbete, starta klockan varje gång som de anser att något värdeskapande görs, och att stoppa varje gång de tycker att det som görs är någon form av slöseri.

    Själva monteringen tar ca trettio sekunder innan alla delar sitter på sin plats. Efter en applåd och ett tack får de frivilliga sätta sig på sina platser. Sedan ber jag publiken att med handuppräckning visa om de tyckte att mängden värdeskapande tid var mellan noll och fem sekunder? Sedan mellan fem och tio sekunder? Så fortsätter det tills alla har räckt upp sina händer. Resultatet blir nästan alltid en graf som har några kryss i början och som är ungefär normalfördelad. Några tyckte att det mesta arbetet var slöseri, några tycker att det mesta arbetet är värdeskapande, och de flesta faller någonstans mitt emellan.

    Sedan börjar diskussionen. Varför får vi så olika utfall på en så enkel uppgift? Alla fick samma instruktioner och definitioner men ändå så skiljer bedömningarna stort. Från att bedöma arbetet som nästan 100% slöseri till att bedöma det som nästan 100% värdeskapande. Och detta när vi studerar ett arbete som bara tar trettio sekunder.

    Det är möjligt att vi ställer fel frågor. Istället för att försöka förstå vad som är värdeskapande och slöseri i våra processer kanske vi måste börja med att fråga oss själva:

    • Varför har vi dessa begrepp över huvud taget?
    • Vad är poängen med att prata om värdeskapande och slöserier?

    Låt oss börja från början

    Betydelsen av ”Värde” som det används i Lean produktion kommer från Taiichi Ohno. I sin bok Toyota Production Systembeskriver han:

    ”Our products are scrutinized by cool headed consumers in free competitive markets where the manufacturing cost of a product is of no consequence. The question is whether or not the product is of value to the buyer.” 

    Konsekvensen av detta är att det enda sättet ett företag kan påverka sin vinst är genom att minska sina kostnader genom att eliminera slöseri. Inom Lean produktion kallas detta för Non-cost principen.

    Selling price – Cost = Profit

    Priset på en vara eller tjänst bestäms av en fri marknad, så den enda parameter som vi kan påverka är att minska kostnaden för vår verksamhet. Begreppet värde är alltså kopplat till en extern kund och fyller ett viktigt syfte som en extern referens till produktionssystemet.

    Precis som för ett fysiskt system så kan man bara mäta i jämförelse med något som är utanför systemet. Längd mäts exempelvis genom att jämföra med en referens som vi har definierat som ”en meter”. Vikt mäts i jämförelse med en referens som vi kallar ”ett kilo”. Förståelse av kundvärde fungerar på samma sätt som en extern referens för en verksamhet. Kunden är oberoende och kan välja att handla av någon annan.

    Utan kundkoppling riskerar vi att vår process blir självrefererande och med tiden kan den utveckla andra drivkrafter än att bidra med kundnytta.

    Förstår vi vad en kund värderar i våra produkter så kan vi alltså hålla vår process sund och fatta rationella beslut.

    Så, slutsatsen är att den enda anledningen vi har för att tala om Kundvärde, Värdeskapande och Slöserier överhuvudtaget, är för att vi ska minska våra kostnader. Alltså måste vi välja definitioner som hjälper oss med detta. Vi måste kunna se var vi har våra problem och vår potential.

    Det finns inget annat syfte med att tala om ”Värde” och ”Slöserier”.

    Så här långt är det självklart, men det finns flera problem vi måste lösa.

    Det är lätt att falla i den fälla som vissa av studenterna föll i. Det kan bli en tävling om att vara mest extrem i att bedöma aktiviteter som olika former av slöseri. Om all tid (nästan) som går åt i en process är slöserier, vilken av alla slöserier är viktigast att arbeta med först?

    Det enklaste svaret är att klassningen av vad som är slöseri måste bygga på vad du har förmåga att påverka. För en montör i en verksamhet så är det viktigare att kunna förstå om placering och position av arbetet kan förbättras än om antalet skruvar på produkten är onödigt många. För en konstruktör så är det däremot viktigt att förstå om produkten kan förenklas. Även om båda situationer har slöserier så är det förmågan att påverka som är det avgörande. Att använda tid för att klassificera slöserier som du inte kan påverka är i sig ett slags slöseri.

    Ibland talar vi också om att ”nästa process är din kund” som ett sätt att beskriva flödet i en verksamhet. Förklaringen hörs ibland i verksamheter som håller på att införa Kanban eller någon annan metod för flödesstyrning. Men för vissa processer kan detta sätt att tänka leda fel.

    Värde uppstår i ett balanserat utbyte mellan två parter

    Begreppet kundvärde bygger på en outtalad förutsättning. Det bygger på en idé om en transaktion eller ett utbyte. Som kund är det lätt att ha höga krav, men motkravet från leverantören blir då en hög ersättning. ”Värde” uppstår alltså i ett balanserat utbyte mellan två parter. En tillhandahåller en produkt eller tjänst, den andre betalar för produkten eller tjänsten. ”Värde” är en överenskommelse mellan två parter där båda har ett val.

    I en intern process finns inte den situationen vilket kan leda till märkliga prioriteringar. Det är inte helt ovanligt att en huvudprocess (exempelvis en montering) kan ställa orimliga krav på stödprocesserna (exempelvis logistik) med hänvisning till kundbegreppet. Men eftersom det inte finns en balanserande process i form av ett utbyte mellan krav och ersättning, som för den externa kunden, så kan den totala kostnaden för en verksamhet öka istället för att minska. En liten besparing i huvudprocessen kan orsaka en stor fördyring av stödprocessen. När vi studerar verkliga företag är detta fenomen inte helt ovanligt.

    Så, om det enda syftet med att ha begreppen värde och slöseri är att vi ska kunna se var vi har problem och vår potential i vår verksamhet behöver vi tänka till.

    En stödprocess är kanske nödvändig, men är i praktiken inget som den externa kunden värdesätter. Köper du en bil så är du inte intresserad av hur långt din ratt transporterades innan den monterades i din bil. Så länge ratten är på rätt plats i den nya bilen och fungerar som den ska så är den typiska kunden nöjd.

    Allt som stödfunktionen gör (logistik i detta fall) är slöseri enligt den klassiska definitionen. Även om logistik skulle försöka förbättra sig så är fortfarande allt kvarvarande arbete också slöseri ur den externa kundens synvinkel. Den externa referensen som kundvärde bidrar med hjälper oss inte att välja rätt problem i stödprocesser.

    En tänkbar lösning är att ersätta ”värdeskapande” med ”nytta”. En stödfunktion tillför nytta till resten av verksamheten oavsett (nästan) vad de sysslar med. Om en stödfunktion kan identifiera nyttan den tillför genom sina resultat så kan man spåra detta bakåt i sin egen process och fråga sig ”Hur och var uppstår denna nytta i vår verksamhet?”

    Det som händer är att vi får förmåga att se problem och potential i stödverksamheten och samtidigt också förutsättningar för att mäta hur mycket bättre den blir.

    Hur identifierar man då ”Nytta” i en stödprocess? Det enkla svaret är att man måste ställa sig två allmängiltiga frågor. De fungerar oavsett vilken stödfunktion som svarar på dem.

    • Vem skulle sakna oss om vi försvann?

    Och den viktigaste frågan.

    • Varför skulle vi saknas?

    Om vi kan svara på dessa frågor så får vi en bra förståelse för den interna kunden och det värde (nytta) vi bidrar med. Sedan är det bara att driva en förbättringsprocess. Och det är ju hela poängen med att ha begrepp som värde och slöserier.

    Sammanfattningsvis så är den enda anledningen till att vi talar om värde och slöserier att vi vill förstå var vi har problem och potential i vår verksamhet. För att kunna göra det så måste begreppen anpassas till vad vi har förmåga att påverka. I vissa fall så kan det också vara bättre att använda sig av ”nytta” istället för ”kundvärde” för att förstå sin process.

    Den som är intresserad av att fördjupa sig i denna eller andra frågor kan ladda ned min doktorsavhandling utan kostnad.

    

    Med vänliga hälsningar,

    Christer Osterman
    Manager Central SPS Office på Scania och nyligen disputerad vid Mälardalens högskola.