On the DNA of organisations – what is next?
Kommentarer inaktiverade för On the DNA of organisations – what is next?Therefore, it is quite understandable that the ideal image of how to lead and manage an organization was inspired by this mechanistic view of the world. Engineers not only developed and constructed industries they also were the founding fathers of how to manage these industries. The first dominating management model, so-called ‘Scientific Management’ (Taylor,1911), or ‘Taylorism’ is based on maximising efficiency given a mechanistic view on organisations. The work was divided into smaller parts. The majority of employees had very limited education and were trained to perform these limited sequences of work which then lead to the assembly of the final product.
At the time, a worker was considered just as exchangeable as any part in the product. Specialization was at the centre and the organization was divided into functions and departments. This image of an organization as a machine, that can be controlled and consists of many predictable cause-effect relationships, has become dominant since then.
Often today we still find organizational charts with these functions and departments. In fact, it is actually still our most common management model and it is in many ways unbearably outdated. Instead, we argue that an opening may rather be to view and organisation of today and tomorrow, more like an ecosystem.
Three generations of value creation
Any organization, public or private, exists based on the fact that it creates value for its environment – that is, for customers, employees, and society.
Since the early twentieth century, all ideas about management and performance have more or less revolved around making the production process as efficient as possible. During the second half of the last century, when Western societies were rapidly developing into service-driven economies, organizations created value by meeting customer demand: they provided services and, in many cases, “tailor-made solutions”. Subsequently we saw the development of service concepts – all ideas about internal organization were based on customer demand and customer experiences.
By the end of the twentieth century a knowledge and innovation-driven economy began to gain impetus. In this type of economy, value is created as a result of a creative process, of improvement and innovation. Together with others – particularly customers – value is defined and developed in a network.
These three types of value creation each require their own type of organization, functioning according a fundamentally different organizational logics, each of which comes with its own worldview and mindset. Over time the internal organization becomes more complex, from orderly and standardized processes to demand-driven and customer-specific processes, to a stage where the organization and its environment virtually merge together. Initially, customers were considered buyers, while organizations were regarded as being discrete, disconnected from the outside world. We then saw a shift to customer centricity: the whole process of thinking about “what to deliver” and “how to deliver” begins with the customer. This involved a shift for organizations: they had to learn to think “from the outside in” instead of the other way around. In other words, the exterior world became more integrated with the interior world.
In the third logic – the knowledge- and innovation-driven economy – the line between organizations and their environment becomes increasingly permeable and blurred.
In the third logic – the knowledge- and innovation-driven economy – the line between organizations and their environment becomes increasingly permeable and blurred. Value is created in networks, in chains, in temporary, informal partnerships or in free spaces, virtual or otherwise. Organizational limits are becoming more open, and organizations are part of a greater whole in which they are influenced, managed and defined. At the same time, organizations also influence the greater whole. In this third logic we can barely distinguish who exercises influence on what. It is not clear whether cause and effect are related: we are dealing with what is known as circular causality and interconnectedness. Value creation is the result of co-creation in various, often temporary, networks.
We argue that todays and future management models need to be built on a totally different view of what an organisation actually is. The organization as a whole, must learn to function within a context of emerging diversity, interconnectedness and complexity: functioning as an ecosystem.
Viewing the organization as an ecosystem
We perceive diversity, interconnectedness, and complexity all around us. At the same time, we experience that control over complex systems remains out of reach. Therefore, we suggest that organizations should be viewed from an ecological perspective: that is to say, starting from ecology as a fundamentally connective discipline (Van Dijk, 2016). This field has examined the functioning of open, dynamic, and complex configurations – ecosystems – since centuries and uses complexity as a point of departure. But how do we define an “ecological perspective” in an organizational view? We limit ourselves for now to what we consider the four main characteristics.
First of all, an ecological perspective approaches organizations as living configurations, consisting of a large number of interacting agents – individuals, teams and departments operating within specific physical conditions such as buildings, along with resources, tools and procedures that influence and shape each other in horizontal, vertical and diagonal relationships. Relations and relationships between the agents, between “humans” (Weick & Sutcliffe, 2007; Gergen, 2009) and also between “humans” and “non-humans” are considered essential (Latour, 2005). These interactions are non-linear, and minor changes can disproportionately engender substantial effects.
Second; from an ecological perspective, organizations are more than the sum of their parts: they have emergent qualities. Backström et al. (2017), Schein (2004), Senge et al. (2004) and Isaacs (1999) are examples of scholars who describe the role and importance of emergent qualities within organizations such as organizational culture, learning ability, trust, and safety, respectively. It is actually the more elusive qualities that play a role as emergent phenomena in organizations. It is the emergent qualities that determine whether an organization is successful or not, whether people want to work there, whether employees feel valued, and whether an intervention has a constructive or an adverse effect. Emergent qualities are not easy to manage or quantify and cannot be directly deduced from the characteristics of the parts, yet they are tangible and recognizable all the same. In fact, one could consider them inevitable.
Third; from an ecological perspective, organizations are always subject to an underlying dynamic through time, it is inevitable that they change. We see many actual organizations change on a daily basis, despite – and sometimes thanks to – their management. An ecological perspective regards the development of organizations in terms of dynamics in time and the organizational lifecycle (e.g. Cameron & Quinn, 1983; Baum & Shipilov, 2006; Van Dijk & Peters, 2011). Each organization has its own history. The past has been integrated into the present and has its own underlying dynamic, in which autopoietic and adaptive capacity play a key role* (Box 1).
Fourth; from an ecological perspective, organizations themselves also form part of larger entities, including communities of practice, professional groups, and local, regional, national, international and global markets. They are influenced by these entities while at the same time having an impact on the greater whole. We determine ourselves how we define organizations and their borders, if any. Organizations and organizational limits are human constructs; they are ambiguous. It is essentially a choice we are making. We determine the organizational limit based on the perspective, the objective, the significance or the meaning we assign to an organization.
How to start using an ecological perspective – hands on reflection and first step
In studying organizations, an ecological perspective compels us to put the day-to-day operations of organizations first. We are used to considering organizational performance based on a variety of academic disciplines and logics, including business or organizational logics (instrumental rationality), sociology (the nature and dynamics of social relationships) and psychology (underlying psychodynamic processes). In real life however, there is no neat division between these disciplines: in actual organizations, they are intricately and inextricably linked. An ecological perspective involves a more holistic approach and synthesis rather than reductionism and analysis – without ever losing sight of the analytical component.
By adopting an ecological perspective on organizational development, a picture of what the basic principles behind future management models arises. It helps us in exploring how to develop our management-model and way of organizing, making our organization agile enough to cope with the pace of development of our surroundings.
In order to take a first step towards using an ecological perspective, we have formulated a few questions below that you and your colleagues may ask yourselves in relation to your organization.
If we are to innovate in the sense of “create”;
- Where are the informal and formal networks and relationships as sources of innovation?
- What is required in order to be able to further strengthen these networks?
In our quest to create more “trust” in the organization;
- Where do we find trust in the organization, and why does it exist there and not in other areas?
- How can we use informal systems in order to help people develop more confidence/self-assurance, so trust can grow?
And, questions more focusing on your agility as an organization and your contribution and strategy towards sustainable success;
- How will organizational boundaries of our organization need to develop over time as the area/sector business we are in develops?
- What will be our role in the value chain -or maybe better in the network we are part of- going forward and what role do we aim for?
- Beyond your customers, in what network of stakeholders are you actually acting?
- What historically developed structures and values do you have in your organization and in what way do they support or hinder your next evolvements as an organization?
- How does our offering need to develop supporting a sustainable development? How do we become a sustainable organization achieving sustainable success?
Complexity is regarded as a given, as a starting point.
An ecological perspective implies an approach of dynamic, complex, adaptive configurations, having emergent qualities, being subject to underlying dynamics through time and forming part of and being affected by a greater whole. Complexity is regarded as a given, as a starting point. This requires a transdisciplinary approach that extends beyond the sum of different disciplines, a strong interaction between theory and practice and includes dynamics in present, past and future: an approach to discover simplicity in complexity.
Please share with us your thoughts reading this. Does an ecological perspective upon organisations make sense to you and why? Are there other aspects you would like to put forward? Do you have other proposed questions to be asked?
Gerda van Dijk is Professor in Public Leadership, Director of The Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, The Netherlands and a self employed consultant. In the period 2013-2017 she was appointed as Professor in Organizational Ecology at the Tilburg University, The Netherlands. She can be reached at; gerda.vandijk@xs4all.nl or Gerda.van.Dijk@VU.nl
Mats Deleryd is President of the Swedish Institute for Quality – SIQ, and Professor in Quality Technology and Management at Mälardalen University, Sweden. He can be reached at; mats.deleryd@siq.se
* Box 1; Organizational autopoietic and adaptive capacity
As in ecosystems, organizations have a number of characteristics that are designed to maintain the organization and ensure its survival: we refer to this as their “autopoietic capacity” (Beer, 1979; Maturana & Varela, 1988). Examples of this include “resistance to change” and the “self-cleansing ability”.Autopoietic capacity is also aimed at maintaining one’s own nature or individual identity. A strong vision and mission and organizational values may be expressions of autopoietic capacity. At the same time, organizations must also be able to respond to signs from the environment and be able to adapt accordingly, this entails adaptive capacity. Examples include organizations that respond quickly to new market opportunities, continue to develop and are able to cooperate. Autopoietic and adaptive capacity are both vital to organizations, although they also work against each other. If they are in balance, they generate a creative tension and dynamic and enable organizations to evolve. However, if one or the other is too dominant, this will either result in isolation and eventually death, or it will be fully integrated into its environment and disappear as a result.
The column is based on the inaugural speech of Van Dijk (2016) and builds on the references listed below.
- Backström, T., Fundin, A. & Johansson, P. (2017). Innovative Quality Improvement in Operations – Introducing emergent Quality Management. Springer, ISBN 978-3-319-55985-8.
- Baum, J.A.C. & A.V. Shipilov (2006). Ecological Approaches to Organizations. In:Sage Handbook for Organization Studies, 55-110.
- Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. London: John Wiley.
- Cameron K. & R.E. Quinn (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness. Some preliminary evidence. Management Science, 29:33-51.
- Gergen, K.J. (2009). Relational Being: Beyond Self and Community. Oxford University Press.
- Isaacs, W. (1999). Dialogue and the art of thinking together: A pioneer approach to communicating in business and life. New York, NY. Doubleday.
- Latour, B. (2005). Reassembling the Social. An introduction to Actor-Network-Theory. Oxford: Oxford University Press.
- Maturana, H. & Varela, F. (1988). The Tree of Knowledge. New Science Library, Shambhala, Boston.
- Schein E. (1985). Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985.
- Senge, P. Scharmer, C., Jaworski, J. & B. Flowers. (2004) Presence. An exploration of profound change in people, organizations and society. NY: Random House.
- Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, Harper, New York.
- Van Dijk, G.M. (2016). An ecological perspective on organizations and leadership. Administration and Public Employment Review 3: 159-177.
- Van Dijk, G.M. & F. Peters, 2011. Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56, 2/9-1.2. November 2011, p. 1-22.
- Weick, K.E. & Sutcliff, K.M. (2005). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty, San Francisco, California: Jossey-Bass.
Ledningssystem för hållbarhet och social acceptans
Kommentarer inaktiverade för Ledningssystem för hållbarhet och social acceptansFör att möta samhällets förväntningar måste företag även ta hänsyn till sina intressenters behov, problem och förväntningar i det lokala samhället. Forskare förespråkar ofta fördelarna med att integrera alla hållbarhetsaspekter i ett gemensamt hållbarhetsledningssystem (HLS).
Ett enda ledningssystem är lättare att hantera och kontrollera och gör det möjligt för företag och andra organisationer att förbättra sin effektivitet, kommunikation och resurshantering och kan därmed hjälpa företag att kontinuerligt förbättra sitt hållbarhetsarbete. Företag kan dock inte fokusera på alla hållbarhetsaspekter samtidigt. Man behöver därför hitta sätt att identifiera de betydande hållbarhetsaspekterna, det vill säga de aspekter som man bör prioritera.
Forskare förespråkar ofta fördelarna med att integrera alla hållbarhetsaspekter i ett gemensamt hållbarhetsledningssystem.
I ett nyligen avslutat forskningsprojekt som finansierades av det strategiska innovationsprogrammet STRIM, ett samarbete mellan Vinnova, Formas och Energimyndigheten, har jag (Helena Ranängen), Åsa Lindman och Osmo Kauppila vid Luleå tekniska universitet (LTU) testat om konceptuella ramverk för hållbarhetsledningssystem fungerar i praktiken och om etablerade stakeholder managementmodeller och begreppet materialitetsanalys är användbara för planeringssteget i ett HLS för social acceptans. Detta forskningsprojekt har hittills resulterat i två vetenskapliga artiklar;
Guiding corporate social responsibility practice for social license to operate: A Nordic mining perspective
I artikeln ’Guiding corporate social responsibility practice for social license to operate: A Nordic mining perspective’ studerar vi hur ett nordiskt gruvföretag och dess intressenter värderar olika hållbarhetsaspekter, vilka likheter och skillnader som man kan se i denna värdering och om verktyget materialitetsanalys kan användas i det strategiska hållbarhetsarbetet. Syftet med att använda sig av en materialitetsanalys är att bestämma relevansen och betydelsen av en hållbarhetsaspekt för en organisation och dess intressenter.
En hållbarhetsaspektmatris utvecklades baserat på ett stort antal hållbarhetsinitiativ, riktlinjer och verktyg. Aspekterna i matrisen värderades sedan både av fallföretagets ledningsgrupper på strategisk och operativ nivå och av företagets intressenter. Materialitetsanalysen visualiserade likheterna och skillnader på ett bra sätt och ledningsgrupperna betraktade det som ett användbart verktyg för sitt strategiska hållbarhetsarbete.
Walk the Talk—A Sustainability Management System for Social Acceptance in Nordic Mining
I artikeln ’Walk the Talk—A Sustainability Management System for Social Acceptance in Nordic Mining’ fokuserar vi istället på stakeholder management (intressenthantering) inom ett ledningssystemstänk för att förbättra den sociala acceptansen för gruvdrift. Mer specifikt handlar artikeln om hur konceptuella ramverk för HLS kan användas i praktiken och om etablerade stakeholder managementmodeller och begreppet materialitetsanalys är användbara för planeringssteget i ett HLS för social acceptans. Syftet är att beskriva ett gruvföretags befintliga intressenthantering och identifiera förbättringsområden med hjälp av etablerade modeller för att uppnå en effektiv hantering av intressenter och deras behov och förväntningar.
Resultaten visar att det konceptuella ramverket fungerar i praktiken och att materialitetsanalys med fördel kan användas för systematiseringen av intressentkrav i planeringssteget i ett HLS.
Artikeln är publicerad i sin helhet den vetenskapliga tidskriften Sustainability.
För mer information eller frågor kontakta gärna mig Helena Ranängen, Kvalitetsteknik och logistik vid Luleå tekniska universitet, e-post: helena.ranangen@ltu.se
Kvalitet från behov till användning
Kommentarer inaktiverade för Kvalitet från behov till användning
Den svenska kvalitetsklassikern ”Kvalitet från behov till användning” har kommit ut i ny utgåva. Här berättar författarna Bo Bergman och Bengt Klefsjö för oss om hur boken ursprungligen kom till och vilka förändringar i samhället som särskilt bidragit till nya kapitel i den nya utgåvan.
Hur kom det sig att ni skrev boken ursprungligen?
– 1990 när den första upplagan av ”Kvalitet från behov till användning” publicerades hade ”Nationalkommittén för Svensk Kvalitet” som leddes av Prins Bertil övergått i SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling och fått den övergripande uppgiften att samordna och bidra till kvalitetsutveckling i Sverige. I USA hade man skapat en nationell kvalitetsutmärkelse 1987. Kvalitetsstandarden ISO 9000 publicerades 1987. EFQM, en europeisk organisation för kvalitetsutveckling, startades 1989 av Europakommissionen för att stärka den europeiska industrins konkurrenskraft och minska kvalitetsgapet mellan Europa och Japan, som efter andra världskrigets slut byggt upp sin industri med ett starkt fokus på kvalitet. I samma veva hade regelbundna mätningar av kundnöjdhet startat i Sverige via Svenskt Kvalitetsindex (SKI), och termer som Total Quality Management, Sex Sigma och Lean hade börjat nå landet.
– Allt detta gjorde att det började uppstå en nyfikenhet och medvetenhet om kvalitetsfrågorna och deras betydelse för svenskt näringsliv och det svenska samhället.
– Vi lärde känna varandra 1975 och konstaterade att vi båda hade studerat matematisk statistik i Lund. 1990 kände vi båda ett behov och ansvar som representanter för de enda universitet i landet med forskning och utbildning inom kvalitetsområdet att samverka och gemensamt göra våra röster hörda på olika sätt. Trots att vi hade en bas i matematisk statistik insåg vi båda att vi representerade ett mycket stort och tvärvetenskapligt ämnesområde. Vi skrev först upplagan för att lyfta fram bredden i områden och samtidigt skapa en bok på svenska som kunde utgöra basen i olika utbildningsprogram och samtidigt vara ett stöd för kvalitetsutveckling i samhället på olika sätt.
– Valet av Studentlitteratur som förlag var enkelt eftersom Bengt redan 1965 publicerat en matematikbok där som sedan följdes av flera andra innan ”Kvalitet från behov till användning” publicerades 1990.
Skulle ni rekommendera de som läst boken att läsa om den nu? Varför?
– Naturligtvis – annars hade ju ingen ny upplaga behövts. Vi hoppas verkligen att gamla läsare inte ska bli besvikna när de läser denna nya upplaga. Visst kommer de att känna igen en hel del, men det har tillkommit så pass mycket nytt att vi hoppas den nya upplagan ger de flesta läsarna en värdefull uppdatering.
På vilken sätt har er bok påverkat synen på kvalitet i Sverige anser ni själva?
– Vi vågar nog påstå att boken är ganska unik, även i internationellt perspektiv, genom att den försöker skapa den helhet inom kvalitetsområdet som vi kallar ”offensiv kvalitetsutveckling”. Förmodligen har vi påverkat utvecklingen här. Det är exempelvis många studenter genom åren som sagt att ”nu äntligen förstår vi hur det vi läst i andra kurser vid universitetet hänger ihop”. Vi har försökt sätta ihop områden från, till exempel, organisationsteori, psykologi, ledarskap och matematisk statistik för att skapa en helhet baserad på de sex hörnstenarna ”sätt kunden i centrum”, ”basera beslut på fakta”, ”arbeta med ständiga förbättringar”, ”arbeta med processer”, ”skapa möjlighet för alla att vara delaktiga” och ”utveckla ett engagerat ledarskap”. Den undersökning som SQMA genomförde häromåret om vilka värderingar som utgör basen i kvalitetsutveckling landade i våra hörnstenar.
– Begreppsstrukturen med värderingar, arbetssätt och verktyg som ligger till grund för bokens framställning verkar också fått fäste i landet. Bokens breda syn på olika begrepp som ”kvalitet” och ”kunder” och grundsynen som är starkt kundorienterad och fokuserad på ständig förbättring har nog också färgat av sig.
– Ett skäl till att boken varit uppskattad är kanske att vi lyckats balansera mellan ett mer praktiskt inriktat och erfarenhetsbaserat sätt att skriva och ett strikt vetenskapligt och akademiskt förhållningssätt och att vi försökt vara generösa med illustrerande exempel. Vi har också ansträngt oss att skriva med ett språk som ska vara begripligt, tydligt och någorlunda lättläst.
– Vi hoppas så klart att boken haft viss påverkan och tycker oss se vissa tecken på det. Boken, som har spritts i uppemot 60 000 exemplar under 30 år, och ibland kallats ”kvalitetsbibeln”. Delvis därför har den nya upplagan försetts med bibelband.
Vi på SIQ gratulerar till 30-årsjubiléet sedan boken kom ut första gången och ska med intresse läsa den nya utgåvan!
En höst för hälsa och framgång
Kommentarer inaktiverade för En höst för hälsa och framgångVi vet alla vilka faktorer som leder till ett hälsosamt liv: rätt kost, motion och sömn. Det är basen. Och trots att vi alla vet vad som krävs för att leva hälsosamt, trillar vi dit och behöver med jämna mellanrum påminna oss själva att återfå sunda rutiner. Det är därför gymmen vanligtvis svämmar över av nya medlemmar i januari och september.
Samma sak är det med vad som skapar framgångsrika verksamheter. Här är det inte tre, utan fem faktorer som vi behöver ha koll på: skapa värde med kunder & intressenter, involvera motiverade medarbetare, leda för hållbarhet, utveckla värdeskapande processer och ständigt jobba med förbättringar och innovationer.
Här möts vi av två svårigheter. Ledningen i alla verksamheter känner kanske inte ens till de fem framgångsfaktorerna. Berätta gärna för dem att de är vägen till framgång för alla typer av verksamheter.
Precis som med hälsan så kan ”huret” (dietval, typ av motion, sömnmönster) se lite olika ut, även när det gäller framgångsfaktorerna.
Sedan är det precis som med vägen till hälsa. Det gäller att igen och igen och igen vara på bollen och fokusera på rätt saker. Och precis som med hälsan så kan ”huret” (dietval, typ av motion, sömnmönster) se lite olika ut, även när det gäller framgångsfaktorerna.
Vi på SIQ har själva tagit ett rejält tag i alla dessa faktorer under året och upplever – trots de mycket bistra tider som råder – att vi verkligen arbetar åt rätt håll med vår verksamhet. Det ger mycket tillbaka till oss som medarbetare (se framgångsfaktor nr 3)!
Inom vilka områden behöver ni rycka upp er på jobbet under den här hösten?
Med vänliga hälsningar,
karin.cars@siq.se
anne-charlotte.holmgren@siq.se
Vem är hållbarhetschef i framtidens företag?
Kommentarer inaktiverade för Vem är hållbarhetschef i framtidens företag?Läs bloggen av Örjan Anderberg.
Kvalitet och hållbarhet är två begrepp som har det gemensamt att de innebär helhetsperspektiv och är strategiska, viktiga verktyg för att leda en verksamhet i dagens föränderliga och komplexa värld. Det är naturligt att båda begreppen spelar en central roll i den femte kvalitetsvågen – Quality 5.0 – där traditionellt kundfokus breddas till intressentanalyser som sätter fingret på frågan ”Varför finns vi som organisation eller företag?”.
Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla.
Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla. Det affärsmässiga värdet ökar, trovärdigheten gentemot omvärlden stärks och riskerna för bakslag minskar om alla medarbetare, oavsett roll, tagit till sig och arbetar varje dag med kvalitet respektive hållbarhet i åtanke. Att kvalitet respektive hållbarhet är integrerade i såväl strukturer, system som i kulturen.
Framtidens ledare är flexibla och vågar fatta beslut
Och det ställer stora krav på ledarskap, där chefer förväntas navigera i ett osäkert och föränderligt landskap, genom beslut och hantering av målkonflikter. I boken ”The Good Struggle” visar professor J.L. Badaracco att det är förmågorna att vara flexibel, reflektera och våga fatta och ompröva beslut som gör en framgångsrik ledare idag, snarare än förmågan att göra långsiktiga planer baserade på omfattande analyser. (1)
Låt mig inledningsvis definiera hållbarhet utifrån ett företags perspektiv. Min utgångspunkt är att hållbarhetsarbete betyder att säkra företagets långsiktiga överlevnad, i en värld där förutsättningarna för liv finns fortsatt. För att bli mer konkret fungerar de fyra vetenskapliga principerna för hållbarhet utmärkt (eller systemvillkoren som de kallades av Det Naturliga Steget som lanserade dem i början av 1990-talet).(2) Hållbarhetsprinciperna pekar på grundorsakerna till miljö- och samhällsproblem, vilket ger operativ vägledning till SWOT-analyser och strategisk planering för hållbarhetsresan. De är ett utmärkt komplement till den etablerade målsättning som formulerats genom FNs 17 globala hållbarhetsmål.
Ofta pratar man om tre perspektiv av hållbarhet; miljömässigt, socialt och ekonomiskt perspektiv. Låt mig förtydliga att det finns en hierarki mellan dem (se bild nedan)(3). Miljö, social och ekonomisk hållbarhet är inte tre sfärer som delvis överlappar, utan vi behöver förstå att miljön är grundförutsättningen för de två andra. Fungerande ekosystem (miljö) möjliggör mänskligt liv och företagande (social och ekonomi), och drägliga mänskliga förhållanden är förutsättning för, och syftet med, ekonomisk utveckling.
Med dessa utgångspunkter; vad innebär då ”hållbarhetsarbete” i ett företag, och vad är uppdraget för en ”hållbarhetschef”? Utifrån min erfarenhet konstaterar jag att det är många funktioner i ett företag som påverkas när man vill driva en verksamhet i hållbar riktning.
Strategi och ledning: Under slutet av 1900-talet förknippades miljöarbetet i företag med frågan ”hur påverkar vi miljön?”, och fokuserade på tillstånd, utsläpp och uppfyllnad av lagkrav. Idag är det en hygienfaktor att ha koll på sådant, d.v.s. en förutsättning för att kunna bedriva verksamhet, och inte någon konkurrensfördel. Sedan ett par decennier är den relevanta frågan istället ”hur påverkas vi när världen förändras och behöver ställa om till en hållbar utveckling?”. Denna fråga öppnar för ett proaktivt förhållningssätt, där risker och möjligheter kan identifieras. Branschglidningar, teknikutveckling och kundbeteenden förändras, vilket påverkar hur företaget ska formas i framtiden. Eftersom frågorna ytterst rör företagets vision, uppdrag och strategi är det företagsledningen, tillsammans med ägare och styrelse, som behöver vara engagerade och modiga och möta såväl hot som helt nya inriktningar och samarbeten som den medför.
Affärsutveckling och innovation ska förverkliga affärsstrategin och möta nuvarande och framtida kunders förväntningar och behov i konkreta erbjudanden. Inte minst behöver affärsmodeller baserade på ökad styckeförsäljning omprövas och värdebaserade affärsmodeller utvecklas.
Kvalitet: PDCA-systematik och processorientering är navet i hållbarhetsarbetet, då det ger struktur för att driva förändring och säkra att man går åt rätt håll, för att hantera omvärld och skapa kundvärde.
Ekonomi: Finansiering, investeringar och hantering av tillgångar är centrala aspekter för ett hållbart företag. Vilka aspekter inkluderas i våra investeringskalkyler? Hur påverkas värdet av våra tillgångar i en förändrad värld, hur kan vi säkra avkastning? Vilka tillgångar behöver vi för att ta stegen mot hållbar verksamhet? Allt fler ägare och investerare ställer redan idag sådana frågor till företagsledningen. I redovisningen av företagets utveckling kommer hållbarhetsaspekterna naturligt in som en integrerad del av rapporteringen om det är så företaget drivs.
Försäljning och kundupplevelse, kommunikation: Marknadskommunikation, kunddialog och internkommunikation påverkas av att människor blir allt angelägnare om hållbar utveckling. Hur berättar vi företagets story, hur förmedlar vi en känsla till våra kunder som gör att de väljer och engagera sig i oss som företag? Dialog och s.k. samskapande, att skapa värde tillsammans med kund, är en framgångsfaktor för ökad kundupplevelse och att kunna tillgodose reella behov hos människor. Det bidrar till svaret på frågan varför vi finns som företag eller organisation.
Digitaliseringen kan delas in i tre delar, alla viktiga för företagets långsiktiga överlevnad; digitisering, där (manuellt) pappersarbete görs digitalt såsom fakturering, automatisering/robotisering, där maskiner och datorer ersätter mänskligt arbete samt digital affärsutveckling, där företagets erbjudanden förädlas med hjälp av dataanalyser och digitala verktyg. De två första aspekterna bidrar framförallt till resurseffektivisering, den sistnämnda till att öka intäkter och marginaler för företaget och stärka kundupplevelsen.
HR bidrar med att kartlägga vilka kompetenser och vilket ledarskap som behövs för framtiden. Min erfarenhet är att allt fler väljer att arbeta i ett företag som på allvar vill arbeta proaktiv för hållbarhet. Nyckelbegrepp som människors arbetsvillkor, icke-diskriminering och jämställdhet är i stort reglerade i svensk lagstiftning och kollektivavtal, men behöver också inkluderas i rutiner och prägla kultur och ledarskap i organisationen.
Inköp breddar möjligheterna att ställa krav, påverka och samarbeta med aktörer i värdekedjan för att driva utvecklingen i hållbar riktning. Det handlar exempelvis om att fråga efter lösningar, att visa att man är villig att vänta in en bättre sådan, och att vara konsekvent i uppföljningen av de krav man ställt.
Vem har överblicken?
Det finns fler exempel men jag hoppas visa att hållbarhetsarbete på allvar innebär att samtliga chefer och medarbetare höja sin hållbarhetskompetens. Funktionen ”hållbarhetschef” bör rimligtvis vara den som har överblicken över alla olika delar och ansvarar för att organisationen drivs i hållbar riktning.
Min slutsats är därför att framtidens hållbarhetschef behöver ha stora befogenheter att leda verksamheten i sin helhet. Dessutom ha den strategiska helhetsblicken, vara bärare av en gemensam vision och riktning, ha utmärkt affärsförståelse, kunna ställa rätt frågor till duktiga medarbetare, vara intellektuellt hederlig och reflekterande samt våga ta ansvar för svåra beslut. Så det verkar som att titeln för framtidens hållbarhetschef är… VD?!
Med vänliga hälsningar,
Helena Wolf Tillborg
helena@tillborgwolf.com
Referenser
- Joseph L. Badaracco, ”The good struggle”, Harvard Business School Publ. 2013
- http://www.alliance-ssd.org/framework-for-strategic-sustainable-development-fssd/
- Inspirerad av https://www.thenaturalstep.de/approach/
Anna Nilsson-Ehle är vald till ny styrelseordförande i SIQ
Kommentarer inaktiverade för Anna Nilsson-Ehle är vald till ny styrelseordförande i SIQSom nytillträdd styrelseordförande ser Anna Nilsson-Ehle fram emot att leda SIQs fortsatta arbete med att skapa, samla och sprida kunskap om att leda för hållbar och kundfokuserad utveckling av svenska verksamheter.
– Jag har alltsedan min tid på Volvo varit intresserad av kvalitets- och ledningsfrågor och utvecklingen mot ett allt tydligare kund- och samhällsperspektiv.
– Jag hoppas genom min ordföranderoll kunna bidra till SIQs fortsatta kraftfulla insatser för att stödja utveckling av verksamheter inom näringsliv och samhälle som strävar mot hållbar framgång, kommenterar Anna Nilsson-Ehle sitt nya uppdrag. Med bred erfarenhet från akademin och ledande befattningar inom bland annat Volvokoncernen, Universeum och SAFER samt olika styrelseuppdrag inom näringsliv, myndigheter och samverkansfunktioner har Anna Nilsson-Ehle en stark övertygelse att hållbar framgång bygger på principerna för kvalitetsutveckling – samma grundläggande tänkesätt och metoder kan appliceras på alla verksamheter i ett samhälle som strävar mot hållbarhet, för egen del och för vår planet.
Viktiga områden för SIQ de närmaste åren
Områden som Anna Nilsson-Ehle pekar ut som viktiga för SIQ de närmaste åren är fortsatt kvalitetsutveckling för offentlig sektor, stöd åt analys och verktyg för att åtgärda kvalitetsbrister på systemnivå samt engagemang från näringslivet i strategisk ledning av kvalitetsutveckling.
– Det är med stor glädje som vi välkomnar Anna Nilsson-Ehle som ny ordförande i SIQ. Med hennes goda förståelse och stora engagemang för kvalitets- och hållbarhetsfrågor får SIQ en god ambassadör för de viktiga frågorna som institutet driver, säger Gunilla Nordlöf, generaldirektör för Tillväxtverket, som är en av SIQs två huvudmän.
– Då SIQs verksamhet fungerar som ett nav mellan akademi, näringsliv och offentlig förvaltning besitter Anna Nilsson-Ehle en mycket lämplig erfarenhet för uppdraget som styrelseordförande för SIQ, menar Åke Ljungdahl, Senior Director Quality, Volvo Car Corporation, tillika ordförande i SIQ Intressentförening, SIQs andra huvudman som består av företag och organisationer från privat och offentlig sektor.
För ytterligare information kontakta:
Mats Deleryd, VD, SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling, telefon 070-346 37 25, e-post mats.deleryd@siq.se
SIQ Akademi – ny plattform för lärande, tips och råd
Kommentarer inaktiverade för SIQ Akademi – ny plattform för lärande, tips och rådSIQ Akademi för hållbar framgång välkomnar alla att vidareutveckla sig! SIQ bygger vidare på sitt erbjudande med öppna kurser, specialanpassade utbildningar och rådgivning på plats i organisationerna för att ständigt vässa kvalitetsarbetet och ledarskapet i Sverige.
SIQ Akademi fokuserar på kompetensutveckling hos individer och grupper och ger råd utifrån SIQ Managementmodell och de fem framgångsfaktorerna.
Hur arbetar organisationerna vidare med resultaten från branschundersökningar, Managementindex, Kvalitetskulturmätningar och återföringsrapporter från SIQ utvärderingar?
SIQ Akademi med utbildning och rådgivning bygger på forskningsresultat från SIQs projekt, kryddat med erfarenheter från framgångsrika organisationer.
Vill du också medverka, eller bara är nyfiken på arbetet, är du varmt välkommen att kontakta oss på SIQ, siq@siq.se, träffa oss på olika seminarier eller att följa oss på sociala medier.
Så långt som möjligt mot excellens
Kommentarer inaktiverade för Så långt som möjligt mot excellensDet vi då behöver göra för att skapa och leverera bästa möjliga värde för och tillsammans med eleverna, för att de ska nå så långt som möjligt, är att se vad forskning visar är mest framgångsrikt och utifrån det se hur vi gör och vilka verktyg vi använder för att nå dit.
Ordet excellens kan ge olika konnotationer. För oss betyder det att vi alla blir våra bästa jag och det innefattar både prestation och välbefinnande. Det gäller såväl elever som medarbetare och allt vi gör i hela organisationen, för om eleverna ska nå så långt som möjligt behöver också medarbetare och organisation sträva efter att frigöra optimal potential. Excellens anger då en riktning om att vi alla strävar efter det allra bästa. Detta ingår i vår vision som tillsammans med vårt ledarskap är de viktigaste redskapen i arbetet i denna riktning.
Mål före nulägesanalys
Coachande ledarskap inbegriper både förhållningssätt och konkreta verktyg. Coachning innebär att frigöra optimal potential genom att engagera självet i var och en av oss. I den ”vassaste” modellen av coachning formuleras mål före nulägesanalys, en för oss helt avgörande framgångsfaktor, som också lett till mycket goda resultat inom de flesta områden i vår verksamhet, till exempel gällande elever, medarbetare och ekonomi. Genom att först formulera höga och utmanande mål riktas kraft och energi mot målet i stället för att hindras av utgångsläget. Risken med att befinna sig i nuläget först och för mycket är att utveckling mot högre mål bromsas. Jag har inte hittat något annat ledarskap som så kraftfullt bidrar till att nå så långt som möjligt.
Eftersom coachning handlar om att ta fram det unika hos var och en och att allas bidrag tas tillvara skapas starkt engagemang och medskapande medarbetare, vilket i sin tur leder till hållbarhet på flera plan. Inte minst för att medarbetare både äger och bär upp verksamhetens kultur och struktur. Vår lednings-/styrprocess är uppbyggd utifrån coachmodell och alla våra organisatoriska strukturer både för långsiktig utveckling och ständiga förbättringar genomsyras av detta. I modeller för att beskriva vår verksamhet använder vi också bilder som visar hur förändringskraften riktas uppåt/framåt.
Alla professioner bidrar mot excellens
Tillämpande av det coachande ledarskapet gentemot skolans uppdrag i styrdokument och regelverk bidrar till alla professioners medskapande i alla relevanta områden. Det innebär att rektors distribuerade pedagogiska ledarskap kan omsättas och fungera fullt ut i praktiken samt att hela verksamheten bedrivs så effektivt det bara går. All väsentlig utveckling sker inom organisationen, med kontinuerlig input genom systematisk omvärlds- och framtidsspaning samt kompetensutveckling.
Lednings- och styrprocess
Med målet i sikte
Synergigivande områden till coachning, som forskning också visar är framgångsrika, är bedömning för lärande (BFL)/formativ bedömning, dynamiskt mindset och GRIT.
Genom coachande ledarskap har vi både fått syn på och fått redskap för hur vi kan använda SIQ Managementmodell, med områden som forskning visat är framgångsrika, och vi har på så sätt arbetat med att utveckla flera delar som lyfts i modellen. Det ledde till erhållande av Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola 2019 och vår verksamhet placerades på nivå sex (av sju). Nivå sex beskrivs som extrem och sällsynt. Nivå sju är i princip ouppnåelig. Under hela hösten 2019 kändes det också som vi levde vår vision. Detta hade inte varit möjligt utan långsiktigt utvecklingsarbete genom coachande ledarskap och SIQ:s excellensmodell.
Referenser
- Black, P., & Wiliam, D. (1998). Inside the Black Box. GL Assessment.
- Duckworth, A. (2017). GRIT – Konsten att inte ge upp. Natur & kultur.
- Dweck, C.S. (2008). Mindset – The new psychology of success – How we can learn to fulfill our potential. Ballantine Books.
- Harris, A. (2018). Distribuerat ledarskap – Perspektiv, förutsättningar och möjligheter. Studentlitteratur.
- Liljenberg, M. (2018). Distribuerat ledarskap och förbättringsarbete – Lärares och skolledares praktik. Studentlitteratur.
- Lundahl, C. (2011). Bedömning för lärande. Norstedts.
- SIQ Managementmodell 2019.
- Skolinspektionens rapport 2012:1. (Definition rektors pedagogiska ledarskap s. 6)
- Skollagen, 1 kap. § 4, 5. (SFS 2010:800)
- Stober, D.R., & Grant, A.M. (2006). Evidence Based Coaching – Handbook. Wiley.
- van Dijk. G. (2020). School leadership in a sustainable perspective. http://www.battreskola.com/wp-content/uploads/2020/01/Gerda-van-Dijk.pdf (2020-04-05).
- Whitmore, J. (2018). Coaching för bättre resultat – Principer och strategier för coachande ledarskap. Natur & kultur.
Med vänliga hälsningar,
Rektor
Örebro kommun
Spridningen av covid-19
Kommentarer inaktiverade för Spridningen av covid-19Följande gäller för SIQs verksamhet:
- Vi följer Folkhälsomyndighetens riskbedömning av evenemang och sammankomster och vi uppmanar alla deltagare på våra sammankomster att följa myndighetens råd hur man skyddar sig själv och andra.
- Möten, seminarier och utbildningar som kan hållas via webben hålls på distans. I vissa fall erbjuds en kombination där de som har möjlighet deltar på plats medan andra deltar via länk. Inför varje tillfälle skickar vi ut information till deltagarna i så god tid som möjligt innan sammankomsten startar.
- Om du som deltagare själv väljer att avstå från att delta i en aktivitet eller kurs utan att SIQ har ställt in den, gäller våra ordinarie av- och ombokningsregler.
- Vissa medlemsmöten i form av workshops och gemensamma resor flyttas till hösten. Information om detta skickas ut till de som anmält sig. Se även uppdaterat program på SIQs hemsida.
- Övrig verksamhet bedrivs som vanligt.
- Anställda på SIQ arbetar hemifrån vid behov och alla följer Folkhälsomyndighetens råd för att undvika smitta.