Småföretagen – viktiga pusselbitar för hållbar utveckling
Kommentarer inaktiverade för Småföretagen – viktiga pusselbitar för hållbar utvecklingGränsen mellan vad som är företag och privatpersoner är inte alltid helt tydlig. Privatpersoner – som också är ledare och medarbetare – har möjlighet att påverka företagen och vice versa. När näringslivet och samhället ställs inför olika utmaningar är det lätt att peka på varandra och spekulera i vilken aktör som borde ta störst ansvar, men om gränsen mellan aktörerna inte är tydlig, vems är då ansvaret?
Målet i det här spelet är att uppnå hållbar utveckling och spelet går på tid. Alla spelare tilldelas olika roller med skilda intressen och drivkrafter. Spelarna ställs inför olika sociala, miljömässiga och ekonomiska utmaningar och de måste förhandla med varandra för att ta sig vidare i spelet. Det finns ingen enskild vinnare eftersom samtliga spelares intressen måste balansera för att uppnå målet om hållbar utveckling.
Spelet är i full gång och vi ska nu ta en titt på vad som hittills har skett:
Politikerna bestämde sig för att införa en lag som kräver att stora företag upprättar en hållbarhetsrapport. De stora företagen accepterade lagen och började rapportera. En naturlig följd av rapporteringskravet blev att säkerställa hållbarhet i alla led genom att ställa krav på de mindre företagen i leverantörskedjan.
Här stötte spelarna på ett hinder. De flesta hade tilldelats rollen som mindre företag med knappa resurser och delade uppfattningen om att hållbarhetsarbete är komplext och tidskrävande. En spelare uttryckte “Spelar det någon roll vad vi som småföretagare gör när du som ensam jätte har störst påverkan?” Responsen löd “Jag som stort företag utgör ju bara 1 procent av alla företag på marknaden, tillsammans har ju ni minst lika stor påverkan”. Spelarna enades om att alla nog måste dra sitt strå till stacken men frågorna som återstod var hur och i vilken utsträckning småföretagen kan förväntas bidra.
Mindre företag med knappa resurser delade uppfattningen om att hållbarhetsarbete är komplext och tidskrävande.
Småföretagen upplever att hållbarhetsarbete kräver mycket resurser
Du som läsare kanske börjar misstänka att diskussionerna som uppstår i spelet också pågår i verkligheten, det är helt korrekt. Småföretagen upplever att hållbarhetsarbete kräver mycket resurser och det råder brist på hjälpmedel anpassade för dem. Många är också rädda för att uttrycka sig felaktigt och väljer kanske därför att undvika hållbarhetsarbete helt och hållet. Det är en föreställning som vi måste slå hål på. Små och medelstora företag utgör 99 procent av Sveriges företag och det är viktigare att de kommer igång med hållbarhetsarbetet än att det gör allt enligt konstens alla regler.
Företagen måste utgå från sina nuvarande förutsättningar och sätta rimliga mål för att successivt vidga sitt engagemang. De bör identifiera några hållbarhetsfrågor som är relevanta för företagets bransch och geografiska placering, inom dessa frågor bör de sedan prioritera sina insatser. Det är också klokt att involvera medarbetarna så att alla förstår sin viktiga roll och kan ta med sig lärdomarna i privatlivet.
Med vänliga hälsningar,
Therese Svensk
PURE ACT, vinnare av Quality Innovation Award i Sverige 2019, jobbar med att möjliggöra hållbarhetsarbete för alla svenska företag via en digital 5-stegsprocess.
Ökat fokus på transformation
Kommentarer inaktiverade för Ökat fokus på transformationDet dominerande synsättet har länge varit ”Operational Excellence” fokuserat på befintlig verksamhet och existerande produkter. Utmaningen ligger dock sedan länge i att öka graden av flexibilitet för att hantera volymvariation, men även för att hantera en allt bredare produktmix.
Transformation Capabilities – Crucial for survival
Till detta kommer digitalisering och ökat fokus på att kombinera leveransen av en fysisk produkt med tjänster. Många företag har extremt tufft att göra att allt detta samtidigt och hålla högt tryck i genomförandet. Kvalitetsbegreppet måste utvidgas och täcka in båda dessa dimensioner, om man skall lyckas långsiktigt.
New way of managing Quality
Fler personer behöver kunna fokusera framåt
Det är en viktig och svår balans, där man även måste sträva efter ökad kvalitet och säkra lärandet i sin Innovativa dimension. Tyvärr startas många ambitiösa initiativ, men det blir ofta för mycket och man draggar ofta i tid, med ofta ett magert resultat som följd. I dagens snabbföränderliga omvärld är tidsfaktorn än viktigare, och för sent införande kan innebära att man missar tåget.
Det är självfallet viktigt att jobba med Q/T/C och sträva mot”operational excellence dimension” i existerande processer och leverans, men lika viktigt är att förstå nya kund-mönster (på engelska: customer journeys) och öka förmågan till transformation (på engelska: Transformation Capability), det som i bilden kallas ”Innovative dimension”. För att lyckas med detta blir det kritiskt att nuvarande verksamhet effektiviseras och mer resurseffektiv, så att fler personer kan fokusera framåt och den nödvändiga transformationen.
Evolution and need for transformation
Tidigare har man jobbat med att först få ordning på processen och framtida behov, sedan organisationen. Nu blir det dock paradoxalt nog så att man behöver få ombord ett antal personer som kan bidra i processen att både definiera och genomföra transformationen, i en mer iterativ process där lärandet är centralt. Att företaget har kunskaper och en förmåga att använda denna kunskap i sin verksamhet är bra, men det kontinuerliga lärandet blir allt viktigare. Skall man först få ordning på alla sina processer och definiera framtida behov för att sedan ta in folk som gör jobbet har man åter missat tåget.
Defining a big picture of your business
Mer kvartals- än årsbasis
Visionen och strategin har i många företag varit något man daterar upp på årsbasis, detta är dock ett alldeles för långsamt tempo. Den långsiktiga visionen är lite mer stabil, men strategin behöver utvecklas evolutionärt i en mer iterativ lärprocess, mer på kvartals- än årsbasis.
När vi navigerar i en terräng med hög osäkerhet går det inte att göra detaljplaner som täcker in längre tidshorisonter. Det blir istället planering i närtid och förmågan att planera om som blir avgörande. Det viktiga är att få med så många i transformationen som möjligt och med ett inkluderande och målstyrt ledarskap säkra att de små stegen tas i rätt riktning och att man lär sig under denna resa. Ledare i denna typ av organisation mer ”faciliterar” en resa, där individerna i organisationen tar ett bredare och större ansvar och genom att de i hög grad förstår vart man är på väg, behövs mindre detaljstyrning.
Företaget måste säkra snabba beslutsvägar för kritiska frågor, där hierarkiska strukturer och sekventiella processer ofta är för långsamma. I bilden nedan illustreras hur man för kritiska frågor jobbar tvärfunktionella och säkrar ”handslag” på ett mer kontinuerligt sätt. Dock viktigt att man fokuserar på de lite mer komplexa frågorna som kräver ett integrerat arbetssätt och att man jobbar tillsammans. Alla enklare frågor måste hanteras direkt av varje grupp. Tillsammans jobbar man övergripande för att säkra att flödet av information, pengar och leveranser sker friktionsfritt. Haltar någon av dessa tre har man viktiga problem att hantera. Till detta kommer behovet av transformation och innovation, där samsyn är en viktig faktor för att lyckas.
För en lyckad transformation behövs (några delar visade nedan):
- Att nuvarande leverans effektiviseras, så att det frigörs resurser att jobba med framtiden.
- Ta in personer med förmåga att jobba med transformation, men utbilda självfallet även den personal ni har.
- Behöver man sätta en ny struktur för sin leveransprocess, tänk alltid i termer av låg komplexitet, modulär arkitektur, flexibel, skalbar, full transparens, o.s.v.
- Ökat fokus på att förstå nya kundmönster, vilket kan leda till omfattande omdefiniering av nuvarande leverans och var man drar de juridiska gränserna för det nuvarande bolaget. Mycket viktigt för att skapa sug (på engelska: pull) i verksamheten.
- På samma sätt som kvalitet gått från att vara en stabsfunktion och lite konsulter som fixar ett ”ISO-Cert” ofta fokuserad på ”operational excellence”, till att vara en del av företagets hela kvalitetskultur, innefattande både ”operational excellence & Innovation dimension”.
- Transformation genom innovation och digitalsering är inte en angelägenhet för några få, utan något som genomsyrar hela företaget och blir en del i företagets DNA och kultur.
Lycka till och hör gärna av er om ni vill diskutera vidare på detta tema.
Med vänliga hälsningar,
Björn Fagerström
Professor Mälardalens högskola och Partner & Senior Consultant at Infobility
bjorn.fagerstrom@infobility.se
Quality Innovation Award 2019 – innovativa tekniker och arbetssätt stödjer hållbar utveckling
Kommentarer inaktiverade för Quality Innovation Award 2019 – innovativa tekniker och arbetssätt stödjer hållbar utvecklingKvalitetsarbete och demokrati
Kommentarer inaktiverade för Kvalitetsarbete och demokratiKvalitetsutvecklingsarbete kan endast ske genom delaktighet och samverkan mellan de som ska genomföra förändringen, de som ska påverkas av förändringen och de som ska organisera verksamheten. Det är vår fasta övertygelse. Det betyder att det inte finns en rätt utvecklingsmodell hos oss. Det finns många, lika många som de grupper vi mäter resultat för. Varje grupp har sina unika förutsättningar, varje grupp fungerar i sin egen kontext.
Vi vet att det idag finns stora skillnader inte bara mellan olika skolor, utan även mellan olika klasser i skolorna, så även hos oss. Genom att låta varje grupp själva äga sina resultat, analysera och sätta de åtgärder som är mest relevanta för dem, blir arbetet framgångsrikt. Kvalitetsarbetet blir här något mer än ett system, det blir även en värdeskapande process.
Eleverna är med och påverkar
Vi skapar möjligheter för våra elever att vara med och påverka, det gör vi genom att tydliggöra våra viktigaste processer vilka är kurs- och mentorsprocesserna. Eleverna får vara med och tycka till om kursernas upplägg, genomförande och resultat, de är delaktiga i utvärderingsarbetet både mitt i kurs och i slutet av kurs. De är delaktiga i utvärdering av kultur/värdegrund på samma sätt. Genom att mäta våra kulturbärande beteenden synliggör vi de värden som är viktiga. På detta sätt blir kvalitetsutvecklingsarbete en del av vardagsarbetet.
Förutom allas delaktighet i analys och åtgärdsarbetet i kurs och i kultur/värdegrundsarbetet, är de indikatorer vi mäter viktiga demokratibärare. Förutom nyckeltal och så kallade hårda data har vi exempelvis valt att mäta elevers engagemang. Det gör vi genom att mäta följande indikatorer:
- Aktivt deltagande i skolan
- Antal aktiva skolgrupper
- Elevers delaktighet och inflytande
- Elevers driftighet och lösningsfokus
- Närvaro på aktivitetsdagar
- Antal elever i internationella projekt
- Antal studiebesök och föreläsare
- Effekten av internationella projekt
Indikatorerna kan vara kombination av olika mätdata.
Nyckeln till framgång
Elever söker sig ofta till oss för att de vill påverka både sin egen studiesituation, men även de stora samhällsfrågorna. Genom demokratiska beslut bestäms de åtgärder som är relevanta för grupperna. Här blir demokrati både ett mål och ett medel för att nå framgång.
Vikten av att förstå demokratiska processer känns i dag mycket viktigt. Ungdomars tro på att de kan vara med och påverka är en nyckel till framgång, inte bara hos oss på Falu Frigymnasium, utan för hela samhället.
Exempel på tydliggörande av kundprocessen (pdf)
Med vänliga hälsningar,
Maria Pettersson
Rektor
Falu Frigymnasium
Vilka kompetenser krävs för framgångsrik verksamhetsutveckling?
Kommentarer inaktiverade för Vilka kompetenser krävs för framgångsrik verksamhetsutveckling?I min kommande avhandling kretsar huvudtemat kring frågan om vad som faktiskt krävs för att utföra kvalitetsutvecklingsarbete som möjliggör och främjar bådeständigt förbättringsarbete och innovations- samt utvecklingsförmåga i organisationer.
Förvånansvärt lite forskning kring krav på kompetens
Trots att kvalitetsutveckling är ett relativt etablerat och välbeforskat fält går det att hitta förvånansvärt lite forskning som fokuserar på att förstå vilka kompetenser och praktiker som krävs. En huvudpoäng i avhandlingen är att vi egentligen inte vet vilka kvalitetsutvecklingspraktiker som kommer att behövas i framtiden. Inte heller vet vi riktigt hur vi, i morgon, skall jobba med de etablerade kvalitetsutvecklingspraktiker som finns idag. Förutom god förmåga att använda befintliga metoder och processer (eller metod- och processkompetens) blir därför anpassningsförmåga (eller kontextuell kompetens) och ”mjuka förmågor” (eller humankompetens) viktiga grundkompetenser i kvalitetsutvecklingsarbete.
Ny teknik, digitalisering samt nya sätt att arbeta i en omvärld som förändras allt snabbare ger alltmer medvetna och välinformerade kunder där ledtiderna på varu- och tjänsteutveckling blir allt kortare. Dagens och framförallt morgondagens organisationer bör i högre grad förbereda sig på att kunna hantera framväxande, eller emergentakundbehov. Detta kräver i sin tur emergenta sätt att arbeta vilket ställer särskilda krav på kompetenser hos de som skall arbeta med kvalitetsutveckling. Förmåga till kreativt tänkande och innovation (eller konceptuell kompetens) blir därför ytterligare en central grundkompetens.
Expansivt och adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete
Två huvudsakliga inriktningar på kvalitetsutvecklingspraktiker presenteras i avhandlingen: expansivtoch adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete. Expansivt kvalitetsutvecklingsarbete handlar till stor del om nytänkande och utveckling av nya lösningar och processer med ett kritiskt ifrågasättande förhållningssätt samt att man både tänker och gör på nya sätt. Adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete präglas å andra sidan av effektivisering, produktivitet och förbättring av redan existerande lösningar och processer. Växlingen mellan adaptiva och expansiva arbetssätt blir en nyckelförmåga i emergenta arbetssätt. Det viktiga är alltså inte att definiera och hålla fast vid en uppsättning praktiker eftersom dessa sannolikt kommer att ändras eller bytas ut förr eller senare. Det viktiga är att utveckla och stimulera den individuella och organisatorisk förmågan och möjligheten att kunna byta roller, mellan expansivt och adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete.
Detta så kallade rollberoendeär centralt och kan beskrivas som en funktion av både individuella och organisatoriska förutsättningar. Organisationer bör därför fokusera på interaktionen mellan medarbetare och organisation för att maximera utnyttjad kompetens. En av de centrala slutsatserna i avhandlingen är därför att benägenheten till handlingsfrihet i att utveckla nya arbetssätt samt att kunna växla mellan expansiva och adaptiva roller går att påverka både individuellt men även organisatoriskt. Förstår man hur kompetenser fungerar, både utifrån individuella och organisatoriska aspekter har man nyckeln till hur man bör organisera kvalitetsutvecklingsarbete på ett framgångsrikt sätt.
Håller du med?
Med vänliga hälsningar
Jason Martin
Doktorand, Linköpings Universitet
Här är artiklar (med DOI-nummer) som kopplar an mot innehållet:
- Martin, J., Elg, M., and Gremyr, I. (2019), ‘Fit for purpose? Exploring competence in quality
Management’, International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 11 No. 3, pp. 317–333. DOI:10.1108/IJQSS-06-2018-0054 - Martin, J., Elg, M., Gremyr, I., and Wallo, A. (2019), ‘Towards a quality management competence framework: exploring needed competencies in quality management’, Total Quality Management and Business Excellence. DOI: 10.1080/14783363.2019.1576516
- Gremyr, I., Elg, M., Hellström, A., Martin, J., and Witell, L. (2019), ‘The roles of quality departments and their influence on business results’, Total Quality Management and Business Excellence. DOI: 10.1080/14783363.2019.1643713
- Avhandlingen läggs fram och försvaras tisdag den 12/11 på Linköpings universitet.
Service Safari vid Dragon Gate
Kommentarer inaktiverade för Service Safari vid Dragon GateDomarkommittén i Dragon Gates Draknäste premierade grupperna för deras bidrag till hur platsen bäst kan användas för att stärka relationerna och öka utbytet mellan människor från Kina och Sverige:
Genom gamification och användandet av ny teknik erbjöd en av grupperna den ”nyckel” som sannolikt kan öppna dörren för en annan grupps väl genomtänkta förslag, att via Dragon Gate ge en smak av Kina och i förlängningen ett ökat utbyte mellan ländernas invånare.
Imorgon har vi alla minst tre jobb
Kommentarer inaktiverade för Imorgon har vi alla minst tre jobbIdag organiserar vi fortfarande våra organisationer på ungefär samma sätt som etablerades i och med den industriella revolutionen, vi finner avdelningar och funktioner med specialistkompetens inom avgränsade områden ofta ledd av en chef/ledare som är något av specialist på området snarare än en coachande ledare.
Någon gång kring 1980-talet började man inse att det kunde vara av intresse att tydliggöra organisationers processer och flöden, tvärs igenom en organisation och begrepp som processledning växte fram. För det är ju trots allt för kunden en organisation finns till!
Resultatet idag är ofta ganska komplexa organisationsformer med blandningar av funktioner och processer och mitt i dessa korsningar mellan avdelningar och processer hittar vi de allt mer frustrerade medarbetarna. Det har fungerat hjälpligt och de som kan förenkla detta har varit framgångsrika, men själva utvecklingstakten i vår omgivning gör att nya principer för hur vi leder och styr organisationer behöver utvecklas.
Alla medarbetare har tre jobb eller roller
I grund och botten, och kanske lite förenklat, kan man säga att alla vi medarbetare har i princip tre olika jobb eller roller;
- Man ska utföra sitt jobb.
- Man ska arbeta med förbättring, utveckling och innovation kring hur jobbet utförs.
- Man ska arbeta med sin egen kompetensutveckling.
Jag håller ofta föredrag kring dessa frågor och brukar ställa frågan kring hur stor andel av arbetstiden man ägnar till respektive jobb enligt ovan. Det slår aldrig fel! Nästan alltid säger de flesta att de 99% av tiden, om inte till och med på övertid, jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat. Det är sällan man hinner med förbättring och innovation kring hur man arbetar, även om man ofta har idéer kring vad man borde göra och ändra och allt för ofta slutar utvecklingssamtalets ambitioner kring kompetensutveckling med att man som mest hittar en lämplig kurs att ”klämma in” vid sidan av att man utför sitt normala jobb. En kurs som sen visade sig fullbokad eller som man inte riktigt hann med. Detta har blivit normen – hur kunde det bli så?
De flesta säger att de 99% av arbetstiden jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat.
Ja, i en tid av industriell revolution var det ganska logiskt att dela in arbetet i mindre moment där man enkelt kunde utbilda medarbetare inom dessa roller och avgränsade uppgifter. Givet en hyfsat inkrementell utvecklingstakt kring teknik och omgivande konkurrerande verksamheter kom framgången att stå i ett optimerande och förfinande kring att utföra dessa ofta noggrant utmejslade och givna rollerna kring funktioner och processer.
Samma organisationsmodeller består
Tiden har gått och samtidigt som de flesta organisationerna leder och styr som de tidigare gjort har utvecklingstakten i vår omgivning ökat enormt! Inte konstigt att fakta visar att medarbetare har allt svårare att hänga med, delvis inlåsta i gamla hindrande strukturer. Tiden är länge sedan förbi då chefen och ledaren var mer kunnig och auktoritärt skulle visa vägen. Idag har de flesta i en organisation ofta en lika omfattande grundutbildning som ledaren och samtidigt genom ny digital teknik, tillgång till samma omfattande information om vad som händer både inom organisationen och den omgivande omvärlden inte minst.
Samtidigt finns det organisationer som lyckas vara snabbfotade och växer så det knakar och som attraherar de bästa av de bästa medarbetarna! Det är bland annat i studier av hur dessa organisationer arbetar och organiserar sig som vi finner idéerna till morgondagens ledningsmodeller. En reflektion som har slagit mig är att dessa snabbrörliga och framgångsrika organisationerna har ofta ett annat sätt att ta sig an uppgiften med de tre jobben som alla har och som jag beskriver ovan. De har vågat och lyckats förändra proportionerna mellan alla medarbetares tre jobb!
Det tycks delvis vara där nyckeln till framgång ligger! Där är det självklart att man utför sitt jobb, men lika självklart att man organiserat och planerat för tid att arbeta med förbättringar och innovationer i stort och smått och att alla är engagerade i detta arbetet. På samma sätt är det i dessa organisationer naturligt och självklart att man lägger en stor del av tiden på sin egen kompetensutveckling, långt bortanför deltagande i små kurser här och där. De riktigt framgångsrika organisationerna har till och med insett att alla medarbetare har ett fjärde jobb, nämligen att erbjudas möjligheten att vara med och bidra med sin kompetens till det omgivande samhället på lämpligt sätt, och detta inom den ordinarie arbetstiden!
Så om nu en möjlighet till framgång ligger i förändringen av fördelning av tid och fokus på de olika jobben man har, varför ändrar inte bara alla organisationer på detta? Ja det är lättare sagt än gjort! Vi lever samtidigt i en kvartalskapitalism där organisationer hela tiden skall leverera kortsiktiga resultat och då är det tryggt att hålla kvar vid att majoriteten av medarbetare utför sitt grundjobb och möjligen förfinar det lite givet dagens randvillkor. Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt. De som håller kvar vid och envist optimerar verksamheten givet dagens villkor kommer att bli omsprungna av andra förr eller senare. Samtidigt kommer de organisationer som lyckas med omfördelningen av alla medarbetares arbetsuppgifter enligt de tre, kanske fyra, jobben jag beskriver ovan, att attrahera de bästa av de bästa medarbetarna och därmed bli ännu mer snabbrörliga med engagerade medarbetare som hela tiden utvecklas och tar nästa steg – ett vinnande team!
Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt.
Naturligt med ”time out”-år?
Kanske behöver vi även delvis ta oss an denna utmaning på en samhällsnivå och likt det pensionssystem vi har, utveckla ett liknade kompetensutvecklingssystem, där högskola och universitet inte bara var något man gick till i unga år, utan något där det är helt naturligt att man tar ”timeout” ett år ibland för att koncentrera sig på sitt tredje jobb, den egna kompetensutvecklingen, fullt ut. För att sen åter kunna bidra till utvecklingen i kanske helt andra roller, möjligen även i andra organisationer.
Sätten att leda och styra har i alla tider fått anpassas till samhällsbehoven och situationerna och just nu, för att återgå till de studierna jag refererade till i början, har vi halkat efter helt enkelt. Det är hög tid att vi så snart som möjligt utvecklar dessa morgondagens organisationsformer. Några organisationer har delvis redan gjort det, och de tillhör morgondagens vinnare!
Vad tror du?
Med vänliga hälsningar,
Mats Deleryd, vd, SIQ
mats.deleryd@siq.se
På människans villkor
Kommentarer inaktiverade för På människans villkorI vår tidigare blogg här på Quality 5.0 Forum beskriver vi kvalitetsrörelsens fem faser. Det blir allt tydligare att vi står inför ett paradigmskifte där Quality 5.0 beskriver de behov och utmaningar som definierar den femte vågen i kvalitetsrörelsen: ”Societal satisfaction” visar vägen där kunders och intressenters val allt mer handlar om beslut som bidrar till social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet för samhället.
I en tid med geopolitisk instabilitet och handelskrig, förlorade glaciärer som avtäcks med minnesmärken, nationella medarbetarundersökningar som visar på ökande psykisk ohälsa i yngre arbetsgrupper, kan det kännas frustrerande; frågan kvarstår: Hur ska verksamheter ledas och styras i den turbulenta värld vi nu lever i?
Vi blickar åter österut
Den senaste tekniska utvecklingen kring artificiell intelligens och maskinlärande har fått oss att börja skönja nya fantastiska möjligheter men även risker och hot. På vissa områden har vi bevisligen redan sett att en teknisk intelligens gått om den mänskliga. Det får oss att ställa helt nya frågor; Vilken roll ska tekniken ha i i framtiden och vilken roll ska människan ha?
I tider som dessa behöver vi allt stöd och nya idéer som går att få och liksom tidigare har kvalitetsrörelsen haft betydande hjälp av den japanska utvecklingen. Vi blickar åter igen österut där japanska regeringen har formulerat och initierat Society 5.0 som innebär en betydande transformation av det japanska samhället. Japanska Society 5.0 handlar om hur människan bättre ska kunna få användning av digitaliseringens möjligheter, artificiell intelligens och maskinlärande – men på människans villkor!
Japanska Society 5.0 handlar om hur människan bättre ska kunna få användning av digitaliseringens möjligheter, artificiell intelligens och maskinlärande – men på människans villkor!
Då Sverige står inför utmaningen att ta hand om en åldrande befolkning med färre skattebetalare ser man i Japan det tydliga trendbrottet att befolkningstillväxten avtar. Japan har stått inför flera lågkonjunkturer och recessioner under nästan 30 års tid där Society 5.0 beskrivs som den nu mest betydande transformationen av hela det japanska samhället på samtliga nivåer. Då Industri 4.0 står för en digital transformation inom tillverkningsindustrin och högteknologisk utveckling visar Society 5.0 viljeriktningen för ett samhälle i samverkan på samtliga nivåer – på människans villkor.
Samverkan offentlig, privat verksamhet och civilsamhälle
Både Society 5.0 och Quality 5.0 handlar om samhällstransformationer där samverkan mellan offentliga institutioner, privata verksamheter och civilsamhälle är viktigare än någonsin. Det som är lika viktigt är att transformationen inte handlar om digitalisering per se – lika viktigt är att den omdanande samhällstransformationen sker på människans villkor.
Vi tycker att det låter tilltalande – vad tycker du?
Vilket samhälle vill vi ha i framtiden?
Kommentarer inaktiverade för Vilket samhälle vill vi ha i framtiden?Bidra till samhällsnyttan
Nu står vi mitt i steget att kvalitetsbegreppet utvecklas där kunden visserligen fortfarande är i centrum. Men nu ska vi även ta hänsyn till kommande generationer som kunder här och nu. Nu handlar det inte bara om customer satisfaction, utan lika mycket om societal satisfaction, det vill säga hur verksamheter ska bidra och utveckla en förmåga till att bidra till samhällsnyttan och hur det driver organisationers framgång. Det benämner vi Quality 5.0och innebär att kvalitetsutvecklingsarbete aldrig varit så viktigt och inspirerande som nu. Det handlar bland annat om vilket samhälle vi vill ha i framtiden och här finns tydliga kopplingar till den japanska regeringens satsning Society 5.0.
Det handlar bland annat om vilket samhälle vi vill ha i framtiden och här finns tydliga kopplingar till den japanska regeringens satsning Society 5.0.
En riktning för framgång
Detta är ett resonemang som även genomsyrar SIQs uppdaterade Managementmodell. Modellen lanserades första gången 1990 och har sedan genomgått smärre modifieringar. Men för två̊ år sedan, baserat på ett av SIQs forskningsprojekt, tog SIQ initiativet till en mer genomgripande förändring som baseras på de framgångsfaktorer som kännetecknar ledande organisationer. Framgångsfaktorerna i SIQ Managementmodell ger riktningen för framgång i dagens turbulenta värld. Tanken är nu att komma med en årlig uppdatering och kontinuerliga förbättringar.
Som alltid har vi inte alla svaren själva. Quality 5.0handlar lika mycket om att bjuda in alla som vill delta och kraftsamla i utvecklingen av en kvalitetsrörelse som bidrar till en hållbar framtid.
Vilka frågor tycker just du är viktigast för kvalitetsrörelsen i utvecklingen av ett hållbart samhälle?