Category Archive: Blogg

  1. Säkerhetsmognaden hänger inte med när cyberhoten ökar

    Leave a Comment

    Det handlar om förändringar i samhället, där samverkan mellan offentliga institutioner, privata verksamheter och civilsamhälle är viktigare än någonsin. För att kunna jobba med hållbar framgång behöver ledning och medarbetare ha nått en viss kvalitetsmognad, för att organisationerna ska uppnå det som vi kallar för Quality 5.0, det vet vi.

    Men hur är det med säkerhetsmognaden? Behöver vi tänka på den också? Ur ett managementperspektiv?

    En hotfull situation

    Mellan 30 och 40% av oss har kunnat jobba en mycket stor del av vår arbetstid via nätet, under de senaste åren. Det har inneburit att vi tagit ett skutt, det som också kallas disruption, då det gäller digitaliseringen. Inte sedan HemPC-reformen, som gjorde att persondatorerna blev avdragsgilla under slutet av 1990-talet eller sedan lanseringen av Smartphone, i slutet på 2000-talet, har det svenska samhället tagit ett så stort digitalt kliv framåt.

    Nu har många av de organisationer, som kunnat sköta sina verksamheter hemifrån, gått tillbaka till kontoren, åtminstone vissa dagar i veckan. Många chefer kommer att fortsätta att leda sina medarbetare på distans och många medarbetare att utföra sina uppgifter hemma, på stan eller på annan plats, kanske ett satellitkontor nära hemmet. Flera företag och offentliga verksamheter har minskat sin kontorsyta eller helt gjort sig av med sina lokaler.

    Just nu är samhället föremål för en stor utmaning. Många har under de senaste åren drabbats av det som brukar kallas cyberbrott. Det innebär brott där internet och datorer ofta är inblandade. Det kan vara cyberattacker, det vill säga distribuerade över­belastnings­attacker eller spridning av skadlig kod. Men olaga hot, utpressning och olaga identitetsanvändning, som kan utföras över internet. Antalet cyberattacker har ökat under pandemiåren och Rysslands pågående försök till invasion av Ukraina bidrar tyvärr till en ökning av dessa.

    Ökad kvalitet och hållbarhet men bristande säkerhetstänkande

    Om vi tänker oss den digitala utvecklingen som en kurva i en graf, ser vi, under de två senaste åren, vad som brukar kallas en ”hockey-stick”-effekt. Nu pekar digitaliseringskurvan snabbt uppåt, med hjälp av den nya tekniken har nya beteenden och vanor etablerats. Det innebär många fördelar; att öppenheten/transparensen har ökat. Fler kan jobba i verksamhetens system på distans, användningen av samarbetsverktyg och mejl har ökat. Hur skulle vi ha kunnat klara av våra uppgifter, om vi inte haft möjligheten att använda Teams, Zoom eller andra stöd under pandemin?

    Om vi i samma tänkta graf lägger till kurvan för utveckling av verksamhetens säkerhet, i det här fallet handlar det mest om informationssäkerheten, ligger den plant och följer inte digitaliseringskurvan, utan buktar möjligen svagt uppåt. Få organisationer kan visa samma positiva trend för ökad säkerhetsmognad, som för att skapa möjligheter för digitalisering. Det innebär att gapet mellan den ökande digitaliseringsnivån och den bibehållna säkerhetsnivån nu har blivit större.

    Ökad säkerhetsmognad – en styr- och ledningsfråga

    För mig är detta en ledningsfråga. Likaväl som att öka kvalitetsmognaden, ställer ökande säkerhetsmognad krav på att ett gemensamt arbetssätt genomsyrar hela verksamheten. Säkerhetsfrågorna hanteras i vissa verksamheter som enbart knutna till teknik och krav på det som brukar kallas för hårdvara (datorer, nätverk smartphones). Det handlar i minst lika hög grad om vilka beteende och värderingar som finns hos ledning och medarbetare. Det som kanske kan kallas för mjukvara? På samma sätt som för att öka sin kvalitetsmognad, behövs ett systematiskt arbete med både strukturella och kulturella frågor för att öka sin säkerhetsmognad.

    Min slutsats är att alla organisationer som vill nå hållbar framgång, behöver öka sin säkerhetsmognad. Ett holistiskt synsätt behövs även på detta område.  Nivåerna mellan den ökande öppenheten och säkerhetstänkandet behöver få en bättre balans. Lyft frågorna till managementnivån, annars kan vi aldrig uppnå Quality 5.0!

     


    Lilian Klasson, Senior Partner och grundare, Stratvise

  2. Att skapa en grund för att arbeta med kvalitetskultur; ISO-standarder, SIQ Framgångsfaktorer eller en härlig mix?

    Leave a Comment

    Det handlade till exempel om ledningssystem, hantering av styrande dokument, internkontroll med fokus på kvalitetsrisker, processorienterat arbetssätt, avvikelsehantering och ledningsprocesser. Således väldigt mycket om olika arbetssätt!
    Ett fyrtiotal olika verktyg användbara i verksamheters systematiska förbättringsarbete, såsom 5P, 5 Varför, A3-mall, Fiskbensdiagram, Kraftfältsanalys, Påverkansanalys mm fanns redan på plats tack vare duktiga verksamhetsutvecklare ute i verksamheterna. Vi kunde nog utan tvekan notera ”check” på kvalitetsstruktur!

    Det vi, på organisationsövergripande nivå, inte kunde notera ”check” på var ett strukturerat arbetssätt för att utveckla kvalitetskulturen.  Nu ska det ändå tilläggas att flera verksamheter i organisationen hade eller var på väg att utveckla en stark kvalitetskultur, ofta var betingad av att man börjat arbeta i enlighet med ISO 9001 Ledningssystem för kvalitet.

    Det vi, i det övergripande kvalitets- och utvecklingsrådet, gjorde för att skapa en grund för arbetet med kvalitetskultur var att ta beslut om en policy för kvalitets och utvecklingsarbetet. Policyn redovisar definitioner av kvalitet och utveckling samt sju grundläggande principer för kvalitets- och utvecklingsarbete baserat på SS-EN ISO 9000:2015 ”Ledningssystem för kvalitet – Principer och terminologi”. Detta var ett naturligt steg eftersom principerna intressentfokus, relationshantering med intressenter, ledarskap, medarbetarnas engagemang och motivation, processinriktning, förbättring och faktabaserade beslut harmoniserade med vårt övergripande ledningssystem för kvalitet.

    Men vi visste mycket väl att med endast ett antal vägledande principer skulle det inte mycket handling. Så nästa steg blev att koppla på ett antal strategier baserat på SIQ framgångsfaktorer. Den främsta anledningen till att vi kallar dom strategier istället för framgångsfaktorer var att strategier ingick i den nomenklatur som används inom organisationens verksamhetsplanering. Att få in kvalitet och utveckling, baserad på SIQ framgångsfaktorer, som en strategi för att uppnå organisationens målsättningar för invånare och samhälle är i sig själv en framgångsfaktor. Det har även gett oss en  målbild till det framtida kvalitetsarbetet som utgår ifrån samhällsnytta, hållbar utveckling och intressenters tillfredsställelse, som i sig är i linje med organisationens uppdrag.

    Naturligt var sedan att koppla på mätning av kvalitetskulturen med hjälp av SIQ Framgångsinsikt och SIQ Kvalitetskultursindex för dialog och prioritering, men även koppla resultatet från dessa till lämpliga verktyg för att, vid behov, kunna arbeta vidare med prioriterade åtgärder.

    Som ett svar på min egen fråga i rubriken så har det för oss som organisation både varit en förutsättning och en framgångsfaktor att skapa en ”härlig mix” av ISO-standarder och SIQ Framgångsfaktorer, som utgår från våra egna behov.  Ett aktuellt exempel är att SIQ Framgångsfaktorer är en naturlig del när vi arbetar med standard kopplat till Effektivt ledningsgruppsarbete.

     



    Michael Sjöberg, Fil.dr. i ekologi och miljövård

    Strateg inom ledning och styrning, Ordförande för Region Örebro läns kvalitet- och utvecklingsråd, Nationell beredningsgrupp för standardisering inom regioner

     

  3. Erfarenheter av att arbeta hemifrån i spåren av Covid-19

    Leave a Comment

    Det vi kan göra med resultaten från denna undersökning är att jämföra med hur personer i Sverige svarade innan covid 19. Det vi ser som är bättre än personer som svarade på liknande frågor innan pandemin och den stora ökningen i arbete hemifrån är till exempel att deltagarna upplever bättre arbetstempo, bättre socialt stöd från närmaste chef och ledarskapskvalitet. Deltagarna upplever också bättre balans mellan arbete och privatliv. Effekten av privatliv på arbete upplevs vara väldigt liten.

    Andra intressanta resultat är att nivån på utmattning rapporteras vara lägre i denna grupp i jämförelse med referensvärden från innan pandemin. Men det finns ändå personer som känner sig isolerade och rapporterar olika fysiska besvär som ont i ryggen, axlar, nacke och huvudvärk exempelvis. Stillasittande verkar också vara problematiskt vid arbete hemifrån när de naturliga pauserna inte längre finns. Folkhälsomyndigheten rekommenderar att man ska röra på sig några minuter varje halvtimme. Av de tillfrågade sitter 6% mindre än 1 timme i sträck under en vanlig arbetsdag. Resten av respondenterna sitter längre. 22% sitter 4h eller mer i sträck.

    Intervjuerna visade att även om anställda kände att de var mindre stressade och hade mer fysisk energi när de arbetade hemifrån, kände de också att deras motivationsnivåer fluktuerade under pandemin. Några var tvungna att medvetet lägga ner en betydande mängd ansträngningar och energi för att de skulle behålla motivationen och behålla sina arbetsinsatser.

    Ytterligare resultat från intervjun tyder på att medarbetarna upplevde att deras chefer använde ett bättre sätt att engagera dem för att säkerställa att stress och utbrändhet mildrades. Till exempel uppmuntrade chefer mer kommunikation och interaktion mellan anställda genom morgonmöten eller digital fika. De uttryckte också att de kände att deras chefer gav dem mer självständighet och flexibilitet att utföra sitt jobb; de kände friheten att uttrycka hur de känner (mentalt och på annat sätt); och uppmuntrades av sina chefer att uttrycka de bästa sätten saker fungerade för dem. Detta ledde till att de blev mer flexibla och öppna med sina chefer. Den nya dynamiken med deras chefer när de arbetade hemifrån ökade deras nivå av förtroende, engagemang och tillfredsställelse samtidigt som de försökte lösa problem i olika sammanhang.

    I stora drag är upplevelsen av arbete hemifrån positivt men det finns en liten grupp som har olika typer av fysiska och psykiska besvär.

    Forskningen är finansierad av AFA Försäkring. Den kompletta rapporten finns att läsa utan kostnad på denna länk:

    Stort tack för alla bidrag till studien!

    Med vänlig hälsning,

    Adesuwa, Tomas och Rachael

     

    Forskarna:  

    Adesuwa Omorede, projektledare, Assistant Professor
    Innovation, design och teknik, Mälardalen University.
    Intressen: Rollen av passion, känslor och motivation inom individer; deras relationer; beslutsprocesser; och prestanda.
    adesuwa.omorede@mdh.se

     

    Tomas Backström, Professor
    Innovation, design och teknik, Mälardalen University.
    Intressen: Grupper av människor som arbetar tillsammans – vi är varandras arbetsmiljö.
    Ledarskap, kreativitet, klimat och sociala strukturer.
    Arbetslivserfarenhet: Forskat och utbildat inom arbetslivet sedan 1980.
    tomas.backstrom@mdh.se

     

    Rachael Berglund, PhD Student
    Innovation, design och teknik, Mälardalen University.
    Intressen: Arbetsliv, hälsa, stress, organisatorisk och social arbetsmiljö
    Arbetslivserfarenhet: 15 år som arbetsmiljöingenjör inom industrin och byggbranschen.
    rachael.tripney.berglund@mdh.se

  4. Om tydlighet för att få individ, grupp och organisation att röra sig i samma riktning

    Leave a Comment

    Min erfarenhet är att även om man har väl beskrivna processer, kompetenta verktyg och tydliga strukturer är det inte självklart att det ger någon mening för varje enskild individ – man ser helt enkelt inte hur det hänger ihop och vad det har med ens eget uppdrag inom organisationen att göra. Att på ett enkelt sätt skapa visualiseringar och förklaringar av hur saker och ting hör ihop, har blivit en viktig kugge i hur vi jobbar med att synkronisera oss. Vi har få, tydliga och väl implementerade begrepp som bär innebörden av komplexa strukturer, processer och värderingar. Det handlar om hur vi pratar om ledarskap när vi pratar om ledarskap, hur vi pratar om utveckling när vi pratar om utveckling.

    Inom alla yrken används gemensamma begrepp av den enkla anledningen att alla ska förstå vad som avses. För en hantverkare är det naturligt att kalla en skiftnyckel en skiftnyckel i stället för att beskriva verktygets utseende, material och funktion. Begreppet skiftnyckel är vedertaget och alla förstår vilket verktyg som avses. Vi tillämpar samma princip som detta exempel när vi identifierar vilka verktyg, processer och strukturer som är centrala i vår organisation. Därefter söker vi en lämplig beskrivning och visualisering av dessa och sedan arbetar vi systematiskt med att förklara, diskutera och befästa begreppet eller förklaringsmodellen hos alla människor i organisationen. All personal hos oss har olika spetskompetenser och det fungerar inte att ”kopiera och klistra in” en organisations tänk. Varje person måste förstå och äga det – och göra det till sitt. Det är så vi synkroniserar oss och gör en gemensam rörelse mot vår vision och våra mål.

     

    Figuren ovan är enkel att förstå i sin helhet för de flesta, om vi drar åt samma håll kommer vi sannolikt ta oss till det mål vi siktar på – drar vi åt olika håll kommer vi sannolikt missa målet. För att äga tänket med pilarna behöver individen kunna identifiera hur figuren är applicerbar på den situation hon befinner sig i just nu. Den representerar både det individuella deltagandet i något större där hon först och främst ser till sin egen utveckling och bidrag till teamet eller organisationen, men också gruppen hon är ledare för. Som ledare i organisationen är uppdraget att skapa en systematik för att reflektera och diskutera begrepp, modeller och figurer med personalen. Applicera den på situationer i verksamheten, både framgångsrika och mindre framgångsrika. Det är först när en förklaringsmodell på riktigt blir relevant för en individ som den går att äga. Genom att ha få, tydliga och väl implementerade begrepp som bär innebörden av komplexa strukturer, processer och värderingar definierar vi hur vi pratar om ledarskap när vi pratar om ledarskap, hur vi pratar om utveckling när vi pratar om utveckling. Det är då det blir användbart på riktigt i det vardagliga arbetet och gör att vi rör oss i samma riktning.

     

    Bloggen är skriven av Aaron Diseborn. Kvalitets- & utvecklingsledare på Hudikskolan och Hudikgymnasiet

  5. Kvalitet 2030 – en agenda för att leda och styra in i framtiden

    Leave a Comment

    Kvalitetsrörelsen har visat sig ha en imponerande förmåga att utvecklas. Efter fyra generationer rör sig kvalitetsrörelsen in i ett nytt paradigm och en femte generation som formar framtidens kvalitetsutveckling – Quality 5.0 – med ett övervägande fokus på hållbarhet. I en nyligen publicerad vetenskaplig artikel lyfter vi fram fem teman som har identifierats som särskilt viktiga för framtidens kvalitetsutveckling under det kommande decenniet. Med detta vill vi bidra till den framväxande agendan för kvalitetsutveckling 2030.

    Forskningen baseras på omfattande data som samlats in under en process som genomfördes i två steg i samproduktion med SQMA (Swedish Quality Management Academy*) och SIQ Excellence Center** (medlemmar i SIQ intressentförening med särskilt intresse för forskning). Först genomfördes en workshop med 22 forskare och tillsammans med kvalitetschefer och sedan en uppföljande workshop med 20 forskare och kvalitetschefer. Processen planerades i samproduktion med näringsliv, offentlig sektor och lärosäten.

    Resultaten lyfte fem viktiga teman i agendan för framtidens forskning om kvalitetsutveckling:

    1) Tillämpade systemperspektiv

    2) Stabilitet i förändring

    3) Modeller för smart självorganorganisering

    4) Integrering av hållbar utveckling

    5) Högre syfte som ger energi till kvalitetsutvecklingsarbetet

    I processen identifierades även en positiv kärna inom framtidens förändringsdrivna kvalitetsutveckling. Kärnan utrycks som kärnvärden som behöver bevaras och vårdas i framtiden.

    1) Tillämpade systemperspektiv betonar vikten av att främja kunskap om ett bredare systemperspektiv. Det handlar om att skapa en bild av kunder och intressenter på olika organisatoriska nivåer. Kunskapen skulle kunna ge oss en bättre förståelse för värdeskapande processer. Med detta som grund kan vi även utveckla förmågan att se ett tids- och livscykelperspektiv. Det kan till exempel handla om en metall som levereras från återvinning för att upparbetas till en bilkomponent och som sedan återvinns när bilen skrotas. Modeller för kvalitetsledning förespråkar ofta systemperspektiv, men en viktig fråga här är hur vi kan nyttja systemperspektivet för att utveckla kvalitetsledning.

    2) Förändringsstabilitet betonar vikten av att främja kunskap om dynamiken mellan stabilitet och förändring. Den nya kunskapen skulle kunna leda till förbättringar av modeller för att leda och styra genom snabba förändringar. Det kan också leda till förbättrade arbetssätt för att driva förändring och stabilitet samtidigt. Sammanfattningsvis är en vägledande fråga för temat hur framtidens kvalitetsutveckling kan betrakta stabilitet och förändring som potentiella synergiska allierade.

    3) Modeller för smart självorganisering betonar vikten av att främja kunskap och praxis med anknytning till självorganisation och självstyrande team. De smarta självorganisationsmodellerna, som detta tema syftar till att uppnå, är praktiskt validerade modeller som kan ge ledare ett stöd i att kombinera och balansera självorganisering och självstyrande team med ett traditionellt ledarskap. Frågor inom detta tema cirkulerar kring hur vi kan lära av teori, av andra och av nya experiment för att stötta självorganisering.

    4) Integrering av hållbar utveckling betonar vikten av att utveckla hur framtidens kvalitetsutveckling integreras med ekonomisk, ekologisk och social hållbarhet. Forskningsbehovet handlar även om behovet av att bygga ny kunskap som förbättrar kommunikationen om detta för att uppnå och påskynda integrationen av hållbar utveckling inom området.

    5) En allt större empiri pekar på att ett högre syfte, såsom hållbar utveckling, utgör en stark drivkraft för förbättringar och hjälper att driva fram resultat i organisationer. En viktig frågeställning är hur vi kan länka samman en verksamhets kvalitetsutveckling med det högre ett högre syfte såsom en hållbarare framtid?

    Med detta skrivet, vad ligger då i kärnan i framtidens agenda för kvalitetsutveckling?

    Jo, kvalitetsutveckling har traditionellt arbetat med att rikta in organisationen mot ett högre syfte såsom kundtillfredsställelse. Det finns även en unik förmåga att utveckla och tillämpa modeller som strävar efter förståelse av helheten och komplexiteten i samhället där samarbete och system står i fokus.

    I allt utvecklingsarbete betonas organisationens människor som de viktigaste resurserna som gör att organisationer lär, utvecklas och lyckas. Samtidigt är förståelsen för variation och robusthet med en tradition i tillförlitlighet och statistik en viktig kärna att bevara och vårda. Denna tradition har utvecklat verktyg och tankesätt för att förstå våra processer, såväl inom forskning som i praktiskt arbete.

    Det finns en vetenskaplig och samtidigt praktiknära och behovsdriven forskning som har utvecklad kunskap om samproducerande metoder i partnerskap med både offentlig verksamhet och näringsliv. I denna forskningsfora finns det ett ideal med förväntningar och metoder att möjliggöra ständiga förbättringar, innovation och utveckling med ett allt bredare intressentperspektiv.

    Forskningen bakom denna blogg finns att läsa utan kostnad i artikeln ”Quality 2030: quality management for the future” med nedan referens och på följande länk: https://doi.org/10.1080/14783363.2020.1863778

     

    Vi ser fram emot fortsatt samverkan i framtidens kvalitetsutveckling!

    Anders Fundin, Forskningsledare SIQ och professor Mälardalens högskola

    Johan Lilja, Docent Mittuniversitetet

    Yvonne Lagrosen, Docent, Mälardalens högskola

    Bjarne Bergquist, Professor, Luleå tekniska universitet

     

    Referens:

    Anders Fundin, Johan Lilja, Yvonne Lagrosen & Bjarne Bergquist (2020) ”Quality 2030: quality management for the future”, Total Quality Management & Business Excellence,
    DOI: 10.1080/14783363.2020.1863778

    *Forskning och SQMA med 8 lärosäten: https://www.siq.se/forskning-sqma/

    **Forskningsnätverket SIQ Excellence Center: http://www.siq.se/medlemsformaner/natverk/excellence-center/

  6. Working Procedures in Design Processes to achieve Flexible Assembly Systems

    Leave a Comment

    Reasons to change in assembly include for example, the production of current product variety and preparation to the transition towards future new (radical) product generations like electrical and autonomous vehicles, integration of new technologies such as those connected to Industry 4.0, improvement of workplaces, compilation with internal and external environmental requirements, as well as providing specific customer solutions in global markets. Mastering the development of flexible assembly systems with a holistic long-term view can enable generating value over their life cycles which is crucial for competitiveness.

    Design processes concern the way of working during the design to create new assembly system concepts and solutions that will be potentially realized becoming process innovations. The design process of flexible assembly systems is particularly challenging because flexibility involves other changeability concepts and also concerns several dimensions such as products, manufacturing technology, labor, material handling, and there are diversity of perspectives and interests.

    Allowing a holistic and timely consideration of flexibility

    It has been argued that it is difficult to design desired levels of flexibility and quantitative information regarding flexibility is also required for decision-making. However, design work can be supported by improving working processes and procedures that consider flexibility in the assembly systems given the current need of established approaches and guidelines. Thus, further research is essential to understand the relation between design processes and flexibility.

    Figure 1. Flexibility – oriented design process framework
    (Simplified from the thesis)

     

    To increase knowledge on how to achieve flexible assembly systems through design processes and contribute to the development of working procedures to support design processes of flexible assembly systems, this research focused on the study of factors involved in the design process and their influence to achieve flexibility outcomes. It is based on literature reviews and five case studies conducted in the manufacturing industry of heavy vehicles. Six papers are appended to this thesis.

    A simplified version of a developed flexibility – oriented design process framework that integrates the findings of this research is presented in Figure 1. It emphasizes the need of start working with the design process of assembly systems already from the early innovative phases of technology development to allow a holistic and timely consideration of flexibility and reconfigurability in both products and assembly systems designs with a long-term view.

    The framework also encourages the inclusion of diverse processes, roles, and functions within an organization in the design process, and highlights activities that facilitate the design process of flexible assembly systems. Even when the framework looks sequentially, some activities can be conducted in parallel and it is common some level of iteration. These working procedures can be used to support the work of those involved in designing flexible assembly systems.

    Natalia Svensson Harari

    By Natalia Svensson Harari
    PhD from Mälardalen University

     

     

  7. Quality Manifesto for the 21st Century

    Leave a Comment

    This power can be instilled in all types of organizations – businesses, health care, education, not-for-profit, social, and humanitarian organizations, and governments – as well as in the hearts and minds of people. We recognize that quality has two critical foundations: the discipline of science coupled with mutual respect for all human beings.

    Quality defines the essence of goodness for humanity.

    We resolve to be disciplined in developing our expertise and to advance quality knowledge, in the spirit of service for the greater good of our global society. Through the dedicated practice of quality, we aim to enable humanity to thrive in a healthy planet thereby advancing the quality of life for all. To us, quality means that organizations fulfil the stated, implied, and latent requirements of all of their stakeholders, while causing no harm to society or the environment. We believe quality can and must be applied for the betterment of humanity.

    Now we revitalize our dedication to globally enable ‘Leadership through Quality’ in ten ways:

    • Deepen our art and science: deepening the profound knowledge of quality sciences and widening the art of its application into all spheres of endeavor for the benefit of humanity.
    • Do no harm: embedding the idea that not causing harm and doing good for society and the ecology of the planet are not limiting conditions of quality applications but are integral to framing improvement objectives at the highest levels.
    • Extend our scope: extending the application of quality to all geographies, sectors, functional domains, as well as supporting smaller enterprises;
    • Go beyond business: developing beyond major corporate applications to cause intense shifts in management of education, health care, environment, and government.
    • Serve our customers: emboldening all organizational leaders to forever commit to the precedence of satisfying the needs of their customers-patients-students-citizens as their principal objective.
    • Build strategy the quality way: sensitizing managers to the way vision and objectives must be established, not only to avoid an organization’s internal weaknesses and vulnerabilities and assure harmony with strengths and opportunities, but also in service to all of its stakeholders.
    • Involve everyone: stimulating the universal involvement of all individuals in an organization, creating ownership and capabilities for assuring the quality of their own work and in making improvements endlessly.
    • Create trust and happiness: encouraging organizations to create an environment wherein all employees gain security through their experience of prosperity, happiness, trust, and inner confidence through their rising abilities and self-respect.
    • Bring data into daily conversation: rendering, in an age of data profusion, everyone from board members to frontline associates skillful in generating and interpreting data for applications in control, improvement, and daily conversation. And,
    • Embrace the new technologies: weaving quality seamlessly into emerging digital, biological, materials and other advanced technologies.

    N (Ram) Ramanathan and Gregory H. Watson

    Logotype IAQ
  8. SIQ Managementmodell ger hållbar framgång

    Leave a Comment

    I artikeln till konferensen beskriver jag hur vi i NorDan AB de senaste åren har jobbat med kvalitetsutveckling och hållbarhet (artikeln publiceras offentligt av FN först efter konferensen). Vi har fokuserat på 7 av de totalt 17 hållbarhetsmålen och genomfört konkreta projekt för att bli bättre på hållbarhet och reducera CO2-utsläpp.

    Samtidigt har vi använt SIQ Managementmodell för att jobba systematiskt med att bli duktiga inom alla tre dimensionerna av hållbarhet, d.v.s. social, ekologisk och ekonomisk hållbarhet. Genom att använda SIQ Managementmodell har vi genomfört tydliga nulägesanalyser av alla de 5 kriterierna i modellen, och fått på plats en god dynamik i hur vi förbättrar och utvecklar oss. Som en del av detta har vi jobbat mera med innovationer i nära samarbeten med kunder och intressenter.  Utvecklingen och projektet bakom framgångarna har varit mottagare av SIQ Quality Innovation Award 2019 samt IAQ Quality Sustainability Award 2020.

    Visionen ”Perfekt Samspel” är NorDans ledstjärna

    NorDan AB har visionen ”Perfekt Samspel”, något som används som ledstjärna i samarbeten internt men också ut mot kunder och intressenter. Ur många synvinklar har företaget även erfarit hur ”perfekt samspel” det är att jobba med FN:s hållbarhetsmål och SIQ Managementmodell för att skapa hållbar framgång.

    Som företagsledare med ett stort intresse för hållbarhet, ser jag från olika håll beskrivningar av metoder och koncept till hur företag kan jobba med FN:s hållbarhetsmål. De kommer från bland annat konsulter, forskare, ledande företag och branschorganisationer. Det är naturligt och viktigt att sådana beskrivningar ges, då hållbarhetsmålen i sig själv ju inte ger resultat. Det är när man väljer sina mål, sätter sina mål och genomför förbättringar som man kan närma sig målen. Baserat på det jag har sett av metod- och konceptbeskrivningar så här långt, så är det min bedömning att SIQ Managementmodell ligger absolut i framkant och erbjudet ett unikt ramverk för företag som önskar jobba med FN:s hållbarhetsmål och hållbar utveckling.

    Dag Kroslid
    Verkställande direktör, NorDan AB

  9. Vägen till hållbar framgång handlar om kunden

    Leave a Comment

    Pandemin har accelererat verksamheters kvalitetsutmaningar i en takt som ingen tidigare upplevt. I en tid då politiken har utmaningar är det näringslivet som driver utvecklingen. Under det senate årtiondet har en otrolig teknikutveckling skett. Idag är t ex förnybar energi på samma kostnadsnivå som fossila bränslen. Den snabba teknikutvecklingen tillsammans med kunders ökade efterfrågan på hållbara lösningar ger nu en enorm kraft i omställningen till ett hållbart samhälle. En kraft där vi bara sett början…

    Ledande verksamheter ser ett större sammanhang. Kundorienteringen finns kvar, men perspektivet har breddats och omfattar även fler viktiga intressenter som medarbetare, leverantörer, partners och samhället i stort. Detta helhetsperspektiv på kvalitets- och ledarskapsfrågorna är nödvändigt för att nå hållbar framgång i en ny tid. Behovet av att visa vägen mot något som är långsiktigt framgångsrikt har aldrig varit större.

    Hållbarhetsfrågorna diskuteras ofta från ett makroperspektiv med utgångspunkt från abstrakta globala mål och principer. Lösningarna kommer däremot ur ett mikroperspektiv där kunder efterfrågar hållbara lösningar på konkreta problem och behov. Hållbarhetsarbetet blir på så sätt en naturlig del av affärs- och verksamhetsstrategier för framgångsrika verksamheter och organisationer. Dessa framgångsrika organisationer fokuserar dessutom inte bara på dagens kunder och intressenter utan ser framtida generationer som kunder och intressenter redan idag. Den intressentdrivna utvecklingen har historiskt visat sig vara en mycket stark drivkraft och förklarar till stor del det fokus som omställningen till en hållbar utveckling har idag. SIQs stöd för hållbar utveckling har sin grund i en intressentdriven hållbarhetsutveckling.

    Lösningarna kommer ur ett mikroperspektiv där kunder efterfrågar hållbara lösningar på konkreta problem och behov.

    Svenskt Kvalitetsindex, som ingår i SIQs koncern, har studerat kundupplevelser i svenskt organisationsliv sendan 1980-talet. Vi vet genom dessa modellbaserade marknadsstudier att kunder nu i allt högre grad väljer leverantörer som tar samhällsansvar och strävar efter en hållbar utveckling. Nu tar vi nästa steg. Framöver kommer Svenskt Kvalitetsindex också att mäta hållbarhetsdimensionen som en förklarande variabel till kunders val. På detta sätt kan vi visualisera hur olika kunders behov, krav, förväntningar och beteenden på allvar driver på en hållbar utveckling i svenskt organisationsliv.

    På Almedalsveckan Play den 6 juli klockan 9-11 kommer vi att presentera våra tankar kring utvecklingen av kvalitetsbegreppet till Hållbar framgång tillsammans med Svenskt Kvalitetsindex och flera gäster. Hoppas få träffa er i etern då! Följ oss här i våra fyra seminarier där det första fokuserar resonemanget ovan;

    ”Vägen till hållbar framgång handlar om kunden” kl 09.00 – 09.30

    ”Hur mår vi på jobbet efter ett drygt år av pandemi?” kl 09.40 – 10.00

    ”Nära, enkelt och hållbart ger nöjdare kunder” kl 10.10 – 10.30

    ”Engagerade och motiverade medarbetare är nyckeln” kl 10.40 – 11.00

    Mats Deleryd
    Mats Deleryd, vd SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling
    Jacob Hallencreutz
    Jacob Hallencreutz, vd EPSI Rating Group och styrelseordförande Svenskt Kvalitetsindex
  10. När köksstolen blev en tidsmaskin

    Leave a Comment

    Det som egentligen hände var att det påtvingade hemmaarbetet placerade oss i en veritabel tidsmaskin där digitaliseringen blixtsnabbt förflyttade oss tio år framåt i tiden. Den digitala motorvägen fanns på plats med bredband och digitala möteskanaler, det var bara för oss att gasa och köra från våra köksbord. Det skriver Kjell A Nordström och Per Schlingmann i den tankeväckande och inspirerande lilla boken ”Corona Express” där de dessutom vågat sig på att sia om framtiden.

    Men då för ett drygt år sedan: ”Ok, nu är läget så här, hur gör vi för att hantera situationen?” Oavsett bransch satt vi alla i utvecklings- och krismöten. Men hanterade situationen gjorde vi och har fortsatt att göra under ett drygt år. Nu vaccineras vi på löpande band och börjar hoppas på att pandemin äntligen kan släppa sitt järngrepp om mänskligheten.

    10 000-kronorsfrågan är givetvis vad som händer nu med yrkeslivet och alla verksamheter.

    Ett konkret tips från boken är att fantisera om morgondagen tillsammans. Utgå från de stora förändringarna som skett och reflektera hur de påverkar era kunder, medarbetare, produktion, innovationskraft och ledarskap. Bygg flera olika scenarier och förbered er mentalt inför kommande förändringar.

    För det nya normala finns inte. Arbetslivet fortsätter att vara agilt och förmågan att snabbt anpassa sig till nya förhållanden fortsätter att vara central för framgångsrika verksamheter. Inte bara röra sig snabbt utan snyggt. Gracilt. För det krävs tid för reflektion och eftertanke.

    Själv funderade jag inte över att jag satte mig i en tidsmaskin hemma vid köksbordet för ett drygt år sedan medan gymnasieungdomarna gjorde detsamma från sina rum. Men det gjorde vi. En klapp på axeln till alla oss och särskilt till alla lärare, ledare och producenter som drog på sig ledartröjorna. Vilken resa vi varit med om.

    Nu står vi redo för nästa steg i utvecklingen. Jag är så nyfiken på framtiden, vad det hybrida arbetslivet i verkligheten kommer föra med sig.

    Karin Cars

    Karin Cars
    Kommunikationsansvarig SIQ
    070-542 94 78

Prenumerera på vårt e-nyhetsbrev

Följ SIQ och våra nyheter om kvalitetsutveckling och hållbar framgång.

Tack! Du prenumererar nu på vårt nyhetsbrev.