Category Archive: Blogg

  1. ”Nu har jag kunskap och instrument att leda både kvalitet och hållbarhet”

    Kommentarer inaktiverade för ”Nu har jag kunskap och instrument att leda både kvalitet och hållbarhet”

    – Den här kursen har gett både mig och verksamheten kunskap och instrument att jobba med kvalitet- och hållbarhetsarbete på ett systematisk och praktiskt sätt. Nu har vi verktyg att jobba vidare, säger Agneta Joelsson, kvalitetsutvecklare på Rehabilitering och smärtcentrum på Akademiska sjukhuset i Uppsala.

    Med nya lagkrav inom hållbarhet och hur hållbarhetsarbetet ska genomföras och rapporteras, samt styrning som bygger på hållbarhetsmål och ökade krav från kunder och intressenter så behövs fler som kan leda med både kvalitet och hållbarhet i fokus.
    Men hur får du ihop processerna och hur kan du jobba utifrån en gemensam systematik och nå ännu bättre resultat? Resultat som både gynnar organisationen och som också bidrar till en mer hållbar utveckling? Och som dessutom ökar engagemang, motivation och attraktionskraft i organisationen?

    Nytt samarbete på plats
    Sedan snart ett år tillbaka samarbetar SIQ med Uppsala universitet och institutionen för samhällsbyggnad och kvalitet och vi har tillsammans tagit fram ett kurspaket som kallas ”Hållbar framgång i kubik”. Kursen består av tre delar: Kvalitetsutveckling, Hållbar utveckling och CSR (organisationens sociala ansvarstagande) och SIQ:s managementmodell.

    – Den här kombinationen av kvalitet, hållbarhet och ledarskap är en efterfrågad och värdefull plattform för allt fler, det får vi bekräftat av våra kursdeltagare. Det är väldigt roligt att kunna erbjuda en skräddarsydd kurs som bygger på en vetenskaplig grund men som också utgår helt från verksamhetens och individens behov att få nytta av kunskaper och metoder direkt, säger Ann Eberhardsson som är kursledare i Kursen Hållbar framgång i kubik och också lärare på Uppsala Universitet. Innehållet i delarna om kvalitetsutveckling och hållbar utveckling och CSR är framtagna av universitetslektor Raine Isaksson som också är den som spelat in flest av utbildningsfilmerna i kursen.

    Kursen är en digital e-utbildning med personligt stöd av egen lärare som har lång erfarenhet av ledarskap, kvalitets- och hållbarhetsarbete inom både offentlig och privat sektor. Innehållet består av filmer, material att läsa och uppgifter att lösa. Alla uppgifter har en direkt koppling till den arbetsplats man jobbar på. På så sätt kan kunskaperna omsättas direkt.

    Vi startar upp nya kurser löpande
    – Jag sökte kursen för att jag ville ha ett stöd att hitta en systematik att arbeta med både kvalitet och hållbarhet. Det passade bra för mig att det var en e-utbildning på distans och jag har uppskattat den personliga återkopplingen hela tiden av min kursledare. Det har hjälpt mig mycket, säger Agneta Joelsson, kvalitetsutvecklare Akademiska sjukhuset.

    Varje vecka finns möjlighet att starta nya digitala klassrum och bland kursdeltagarna idag finns verksamhetsutvecklare, enhetschefer, arbetsmiljöansvariga, kvalitetsansvariga och projektledare.

    – Den här kursen läser du i din egen takt men du kan också välja att bygga nätverk med andra i kursen för att få ett ännu större mervärde. Vi har ”öppna klassrum” varannan tisdag dit man kommer om man vill för att få inspiration, få hjälp med uppgifter eller få bolla med mig som kursledare. Jag har också en personlig kontakt med alla utifrån önskemål och behov, säger Ann Eberhardsson.

    Det finns fortfarande möjligheter att starta sin kompetensutveckling under hösten 2023 och fortsätta kursen under våren. Ann och Agneta välkomnar fler deltagare:

    – Så snart du anmält dig så kontaktar jag dig och tillsammans lägger vi upp studietakt och din personliga plan för hur du och din verksamhet ska få ut så mycket som möjligt av kursen, säger Ann Eberhardsson.

    Boka din plats här och kom i gång direkt!
    Vill du ha mer information innan du bestämmer dig? Hör av dig till Kajsa Nyman, SIQ eller Ann Eberhardsson, Uppsala Universitet.

    Hållbar framgång i kubik – kurs i tre moduler – SIQ

  2. Var med och tävla om Götapriset

    Kommentarer inaktiverade för Var med och tävla om Götapriset

    Bakgrunden till priset är att den svenska välfärden hela tiden måste utvecklas i takt med den föränderliga omvärld vi verkar i. För att lyckas med det krävs det att vi tar tillvara på alla goda idéer och exempel som finns i Sveriges verksamheter gällande förnyelse och förbättring. Götapriset möjliggör så att goda idéer och erfarenheter sprids vidare runtom i landet.

    Institutet för kvalitetsutveckling är med och arrangerar Götapriset tillsammans med Göteborgs stad, Västra Götalandsregionen, Sveriges kommuner och regioner, Länsstyrelsen och Svenska Kyrkan. Priset delas ut på Kvalitetsmässan i Göteborg den 21-23 november. Anmälan är nu öppen och sista anmälningsdag är den 28 februari 2023.

    Information om GötaPriset och hur man anmäler sig

  3. Det hållbara arbetslivet i det nya normala – Favorit i repris

    Kommentarer inaktiverade för Det hållbara arbetslivet i det nya normala – Favorit i repris

    Allt talar för att det hybrida arbetslivet är här för att stanna men ställer nya krav. Hur påverkar det här hur vi mår på jobbet och vad blir viktigt framåt för att skapa ett hållbart arbetsliv?

    Det hållbara arbetslivet i det nya normala

    MEDVERKANDE:
    Johan Parmler VD Svenskt Kvalitetsindex
    Lovisa Svensson Projektledare Svenskt Kvalitetsindex
    Moderator: Mikael Lindström, Institutet för kvalitetsutveckling

    Vi sänder digitalt den 30 september kl. 08.30 – 09.30 (inklusive 15 min frågestund). Seminariet är kostnadsfritt och ingen föranmälan krävs. VÄLKOMMEN!

    Länk för att kunna delta:

    Click here to join the meeting

     

  4. Säkerhetsmognaden hänger inte med när cyberhoten ökar

    Kommentarer inaktiverade för Säkerhetsmognaden hänger inte med när cyberhoten ökar

    Det handlar om förändringar i samhället, där samverkan mellan offentliga institutioner, privata verksamheter och civilsamhälle är viktigare än någonsin. För att kunna jobba med hållbar framgång behöver ledning och medarbetare ha nått en viss kvalitetsmognad, för att organisationerna ska uppnå det som vi kallar för Quality 5.0, det vet vi.

    Men hur är det med säkerhetsmognaden? Behöver vi tänka på den också? Ur ett managementperspektiv?

    En hotfull situation

    Mellan 30 och 40% av oss har kunnat jobba en mycket stor del av vår arbetstid via nätet, under de senaste åren. Det har inneburit att vi tagit ett skutt, det som också kallas disruption, då det gäller digitaliseringen. Inte sedan HemPC-reformen, som gjorde att persondatorerna blev avdragsgilla under slutet av 1990-talet eller sedan lanseringen av Smartphone, i slutet på 2000-talet, har det svenska samhället tagit ett så stort digitalt kliv framåt.

    Nu har många av de organisationer, som kunnat sköta sina verksamheter hemifrån, gått tillbaka till kontoren, åtminstone vissa dagar i veckan. Många chefer kommer att fortsätta att leda sina medarbetare på distans och många medarbetare att utföra sina uppgifter hemma, på stan eller på annan plats, kanske ett satellitkontor nära hemmet. Flera företag och offentliga verksamheter har minskat sin kontorsyta eller helt gjort sig av med sina lokaler.

    Just nu är samhället föremål för en stor utmaning. Många har under de senaste åren drabbats av det som brukar kallas cyberbrott. Det innebär brott där internet och datorer ofta är inblandade. Det kan vara cyberattacker, det vill säga distribuerade över­belastnings­attacker eller spridning av skadlig kod. Men olaga hot, utpressning och olaga identitetsanvändning, som kan utföras över internet. Antalet cyberattacker har ökat under pandemiåren och Rysslands pågående försök till invasion av Ukraina bidrar tyvärr till en ökning av dessa.

    Ökad kvalitet och hållbarhet men bristande säkerhetstänkande

    Om vi tänker oss den digitala utvecklingen som en kurva i en graf, ser vi, under de två senaste åren, vad som brukar kallas en ”hockey-stick”-effekt. Nu pekar digitaliseringskurvan snabbt uppåt, med hjälp av den nya tekniken har nya beteenden och vanor etablerats. Det innebär många fördelar; att öppenheten/transparensen har ökat. Fler kan jobba i verksamhetens system på distans, användningen av samarbetsverktyg och mejl har ökat. Hur skulle vi ha kunnat klara av våra uppgifter, om vi inte haft möjligheten att använda Teams, Zoom eller andra stöd under pandemin?

    Om vi i samma tänkta graf lägger till kurvan för utveckling av verksamhetens säkerhet, i det här fallet handlar det mest om informationssäkerheten, ligger den plant och följer inte digitaliseringskurvan, utan buktar möjligen svagt uppåt. Få organisationer kan visa samma positiva trend för ökad säkerhetsmognad, som för att skapa möjligheter för digitalisering. Det innebär att gapet mellan den ökande digitaliseringsnivån och den bibehållna säkerhetsnivån nu har blivit större.

    Ökad säkerhetsmognad – en styr- och ledningsfråga

    För mig är detta en ledningsfråga. Likaväl som att öka kvalitetsmognaden, ställer ökande säkerhetsmognad krav på att ett gemensamt arbetssätt genomsyrar hela verksamheten. Säkerhetsfrågorna hanteras i vissa verksamheter som enbart knutna till teknik och krav på det som brukar kallas för hårdvara (datorer, nätverk smartphones). Det handlar i minst lika hög grad om vilka beteende och värderingar som finns hos ledning och medarbetare. Det som kanske kan kallas för mjukvara? På samma sätt som för att öka sin kvalitetsmognad, behövs ett systematiskt arbete med både strukturella och kulturella frågor för att öka sin säkerhetsmognad.

    Min slutsats är att alla organisationer som vill nå hållbar framgång, behöver öka sin säkerhetsmognad. Ett holistiskt synsätt behövs även på detta område.  Nivåerna mellan den ökande öppenheten och säkerhetstänkandet behöver få en bättre balans. Lyft frågorna till managementnivån, annars kan vi aldrig uppnå Quality 5.0!

     


    Lilian Klasson, Senior Partner och grundare, Stratvise

  5. Att skapa en grund för att arbeta med kvalitetskultur; ISO-standarder, SIQ Framgångsfaktorer eller en härlig mix?

    Kommentarer inaktiverade för Att skapa en grund för att arbeta med kvalitetskultur; ISO-standarder, SIQ Framgångsfaktorer eller en härlig mix?

    Det handlade till exempel om ledningssystem, hantering av styrande dokument, internkontroll med fokus på kvalitetsrisker, processorienterat arbetssätt, avvikelsehantering och ledningsprocesser. Således väldigt mycket om olika arbetssätt!
    Ett fyrtiotal olika verktyg användbara i verksamheters systematiska förbättringsarbete, såsom 5P, 5 Varför, A3-mall, Fiskbensdiagram, Kraftfältsanalys, Påverkansanalys mm fanns redan på plats tack vare duktiga verksamhetsutvecklare ute i verksamheterna. Vi kunde nog utan tvekan notera ”check” på kvalitetsstruktur!

    Det vi, på organisationsövergripande nivå, inte kunde notera ”check” på var ett strukturerat arbetssätt för att utveckla kvalitetskulturen.  Nu ska det ändå tilläggas att flera verksamheter i organisationen hade eller var på väg att utveckla en stark kvalitetskultur, ofta var betingad av att man börjat arbeta i enlighet med ISO 9001 Ledningssystem för kvalitet.

    Det vi, i det övergripande kvalitets- och utvecklingsrådet, gjorde för att skapa en grund för arbetet med kvalitetskultur var att ta beslut om en policy för kvalitets och utvecklingsarbetet. Policyn redovisar definitioner av kvalitet och utveckling samt sju grundläggande principer för kvalitets- och utvecklingsarbete baserat på SS-EN ISO 9000:2015 ”Ledningssystem för kvalitet – Principer och terminologi”. Detta var ett naturligt steg eftersom principerna intressentfokus, relationshantering med intressenter, ledarskap, medarbetarnas engagemang och motivation, processinriktning, förbättring och faktabaserade beslut harmoniserade med vårt övergripande ledningssystem för kvalitet.

    Men vi visste mycket väl att med endast ett antal vägledande principer skulle det inte mycket handling. Så nästa steg blev att koppla på ett antal strategier baserat på SIQ framgångsfaktorer. Den främsta anledningen till att vi kallar dom strategier istället för framgångsfaktorer var att strategier ingick i den nomenklatur som används inom organisationens verksamhetsplanering. Att få in kvalitet och utveckling, baserad på SIQ framgångsfaktorer, som en strategi för att uppnå organisationens målsättningar för invånare och samhälle är i sig själv en framgångsfaktor. Det har även gett oss en  målbild till det framtida kvalitetsarbetet som utgår ifrån samhällsnytta, hållbar utveckling och intressenters tillfredsställelse, som i sig är i linje med organisationens uppdrag.

    Naturligt var sedan att koppla på mätning av kvalitetskulturen med hjälp av SIQ Framgångsinsikt och SIQ Kvalitetskultursindex för dialog och prioritering, men även koppla resultatet från dessa till lämpliga verktyg för att, vid behov, kunna arbeta vidare med prioriterade åtgärder.

    Som ett svar på min egen fråga i rubriken så har det för oss som organisation både varit en förutsättning och en framgångsfaktor att skapa en ”härlig mix” av ISO-standarder och SIQ Framgångsfaktorer, som utgår från våra egna behov.  Ett aktuellt exempel är att SIQ Framgångsfaktorer är en naturlig del när vi arbetar med standard kopplat till Effektivt ledningsgruppsarbete.

     



    Michael Sjöberg, Fil.dr. i ekologi och miljövård

    Strateg inom ledning och styrning, Ordförande för Region Örebro läns kvalitet- och utvecklingsråd, Nationell beredningsgrupp för standardisering inom regioner

     

  6. Erfarenheter av att arbeta hemifrån i spåren av Covid-19

    Kommentarer inaktiverade för Erfarenheter av att arbeta hemifrån i spåren av Covid-19

    Det vi kan göra med resultaten från denna undersökning är att jämföra med hur personer i Sverige svarade innan covid 19. Det vi ser som är bättre än personer som svarade på liknande frågor innan pandemin och den stora ökningen i arbete hemifrån är till exempel att deltagarna upplever bättre arbetstempo, bättre socialt stöd från närmaste chef och ledarskapskvalitet. Deltagarna upplever också bättre balans mellan arbete och privatliv. Effekten av privatliv på arbete upplevs vara väldigt liten.

    Andra intressanta resultat är att nivån på utmattning rapporteras vara lägre i denna grupp i jämförelse med referensvärden från innan pandemin. Men det finns ändå personer som känner sig isolerade och rapporterar olika fysiska besvär som ont i ryggen, axlar, nacke och huvudvärk exempelvis. Stillasittande verkar också vara problematiskt vid arbete hemifrån när de naturliga pauserna inte längre finns. Folkhälsomyndigheten rekommenderar att man ska röra på sig några minuter varje halvtimme. Av de tillfrågade sitter 6% mindre än 1 timme i sträck under en vanlig arbetsdag. Resten av respondenterna sitter längre. 22% sitter 4h eller mer i sträck.

    Intervjuerna visade att även om anställda kände att de var mindre stressade och hade mer fysisk energi när de arbetade hemifrån, kände de också att deras motivationsnivåer fluktuerade under pandemin. Några var tvungna att medvetet lägga ner en betydande mängd ansträngningar och energi för att de skulle behålla motivationen och behålla sina arbetsinsatser.

    Ytterligare resultat från intervjun tyder på att medarbetarna upplevde att deras chefer använde ett bättre sätt att engagera dem för att säkerställa att stress och utbrändhet mildrades. Till exempel uppmuntrade chefer mer kommunikation och interaktion mellan anställda genom morgonmöten eller digital fika. De uttryckte också att de kände att deras chefer gav dem mer självständighet och flexibilitet att utföra sitt jobb; de kände friheten att uttrycka hur de känner (mentalt och på annat sätt); och uppmuntrades av sina chefer att uttrycka de bästa sätten saker fungerade för dem. Detta ledde till att de blev mer flexibla och öppna med sina chefer. Den nya dynamiken med deras chefer när de arbetade hemifrån ökade deras nivå av förtroende, engagemang och tillfredsställelse samtidigt som de försökte lösa problem i olika sammanhang.

    I stora drag är upplevelsen av arbete hemifrån positivt men det finns en liten grupp som har olika typer av fysiska och psykiska besvär.

    Forskningen är finansierad av AFA Försäkring. Den kompletta rapporten finns att läsa utan kostnad på denna länk:

    Stort tack för alla bidrag till studien!

    Med vänlig hälsning,

    Adesuwa, Tomas och Rachael

     

    Forskarna:  

    Adesuwa Omorede, projektledare, Assistant Professor
    Innovation, design och teknik, Mälardalen University.
    Intressen: Rollen av passion, känslor och motivation inom individer; deras relationer; beslutsprocesser; och prestanda.
    adesuwa.omorede@mdh.se

     

    Tomas Backström, Professor
    Innovation, design och teknik, Mälardalen University.
    Intressen: Grupper av människor som arbetar tillsammans – vi är varandras arbetsmiljö.
    Ledarskap, kreativitet, klimat och sociala strukturer.
    Arbetslivserfarenhet: Forskat och utbildat inom arbetslivet sedan 1980.
    tomas.backstrom@mdh.se

     

    Rachael Berglund, PhD Student
    Innovation, design och teknik, Mälardalen University.
    Intressen: Arbetsliv, hälsa, stress, organisatorisk och social arbetsmiljö
    Arbetslivserfarenhet: 15 år som arbetsmiljöingenjör inom industrin och byggbranschen.
    rachael.tripney.berglund@mdh.se

  7. Om tydlighet för att få individ, grupp och organisation att röra sig i samma riktning

    Kommentarer inaktiverade för Om tydlighet för att få individ, grupp och organisation att röra sig i samma riktning

    Min erfarenhet är att även om man har väl beskrivna processer, kompetenta verktyg och tydliga strukturer är det inte självklart att det ger någon mening för varje enskild individ – man ser helt enkelt inte hur det hänger ihop och vad det har med ens eget uppdrag inom organisationen att göra. Att på ett enkelt sätt skapa visualiseringar och förklaringar av hur saker och ting hör ihop, har blivit en viktig kugge i hur vi jobbar med att synkronisera oss. Vi har få, tydliga och väl implementerade begrepp som bär innebörden av komplexa strukturer, processer och värderingar. Det handlar om hur vi pratar om ledarskap när vi pratar om ledarskap, hur vi pratar om utveckling när vi pratar om utveckling.

    Inom alla yrken används gemensamma begrepp av den enkla anledningen att alla ska förstå vad som avses. För en hantverkare är det naturligt att kalla en skiftnyckel en skiftnyckel i stället för att beskriva verktygets utseende, material och funktion. Begreppet skiftnyckel är vedertaget och alla förstår vilket verktyg som avses. Vi tillämpar samma princip som detta exempel när vi identifierar vilka verktyg, processer och strukturer som är centrala i vår organisation. Därefter söker vi en lämplig beskrivning och visualisering av dessa och sedan arbetar vi systematiskt med att förklara, diskutera och befästa begreppet eller förklaringsmodellen hos alla människor i organisationen. All personal hos oss har olika spetskompetenser och det fungerar inte att ”kopiera och klistra in” en organisations tänk. Varje person måste förstå och äga det – och göra det till sitt. Det är så vi synkroniserar oss och gör en gemensam rörelse mot vår vision och våra mål.

     

    Figuren ovan är enkel att förstå i sin helhet för de flesta, om vi drar åt samma håll kommer vi sannolikt ta oss till det mål vi siktar på – drar vi åt olika håll kommer vi sannolikt missa målet. För att äga tänket med pilarna behöver individen kunna identifiera hur figuren är applicerbar på den situation hon befinner sig i just nu. Den representerar både det individuella deltagandet i något större där hon först och främst ser till sin egen utveckling och bidrag till teamet eller organisationen, men också gruppen hon är ledare för. Som ledare i organisationen är uppdraget att skapa en systematik för att reflektera och diskutera begrepp, modeller och figurer med personalen. Applicera den på situationer i verksamheten, både framgångsrika och mindre framgångsrika. Det är först när en förklaringsmodell på riktigt blir relevant för en individ som den går att äga. Genom att ha få, tydliga och väl implementerade begrepp som bär innebörden av komplexa strukturer, processer och värderingar definierar vi hur vi pratar om ledarskap när vi pratar om ledarskap, hur vi pratar om utveckling när vi pratar om utveckling. Det är då det blir användbart på riktigt i det vardagliga arbetet och gör att vi rör oss i samma riktning.

     

    Bloggen är skriven av Aaron Diseborn. Kvalitets- & utvecklingsledare på Hudikskolan och Hudikgymnasiet

  8. Kvalitet 2030 – en agenda för att leda och styra in i framtiden

    Kommentarer inaktiverade för Kvalitet 2030 – en agenda för att leda och styra in i framtiden

    Kvalitetsrörelsen har visat sig ha en imponerande förmåga att utvecklas. Efter fyra generationer rör sig kvalitetsrörelsen in i ett nytt paradigm och en femte generation som formar framtidens kvalitetsutveckling – Quality 5.0 – med ett övervägande fokus på hållbarhet. I en nyligen publicerad vetenskaplig artikel lyfter vi fram fem teman som har identifierats som särskilt viktiga för framtidens kvalitetsutveckling under det kommande decenniet. Med detta vill vi bidra till den framväxande agendan för kvalitetsutveckling 2030.

    Forskningen baseras på omfattande data som samlats in under en process som genomfördes i två steg i samproduktion med SQMA (Swedish Quality Management Academy*) och SIQ Excellence Center** (medlemmar i SIQ intressentförening med särskilt intresse för forskning). Först genomfördes en workshop med 22 forskare och tillsammans med kvalitetschefer och sedan en uppföljande workshop med 20 forskare och kvalitetschefer. Processen planerades i samproduktion med näringsliv, offentlig sektor och lärosäten.

    Resultaten lyfte fem viktiga teman i agendan för framtidens forskning om kvalitetsutveckling:

    1) Tillämpade systemperspektiv

    2) Stabilitet i förändring

    3) Modeller för smart självorganorganisering

    4) Integrering av hållbar utveckling

    5) Högre syfte som ger energi till kvalitetsutvecklingsarbetet

    I processen identifierades även en positiv kärna inom framtidens förändringsdrivna kvalitetsutveckling. Kärnan utrycks som kärnvärden som behöver bevaras och vårdas i framtiden.

    1) Tillämpade systemperspektiv betonar vikten av att främja kunskap om ett bredare systemperspektiv. Det handlar om att skapa en bild av kunder och intressenter på olika organisatoriska nivåer. Kunskapen skulle kunna ge oss en bättre förståelse för värdeskapande processer. Med detta som grund kan vi även utveckla förmågan att se ett tids- och livscykelperspektiv. Det kan till exempel handla om en metall som levereras från återvinning för att upparbetas till en bilkomponent och som sedan återvinns när bilen skrotas. Modeller för kvalitetsledning förespråkar ofta systemperspektiv, men en viktig fråga här är hur vi kan nyttja systemperspektivet för att utveckla kvalitetsledning.

    2) Förändringsstabilitet betonar vikten av att främja kunskap om dynamiken mellan stabilitet och förändring. Den nya kunskapen skulle kunna leda till förbättringar av modeller för att leda och styra genom snabba förändringar. Det kan också leda till förbättrade arbetssätt för att driva förändring och stabilitet samtidigt. Sammanfattningsvis är en vägledande fråga för temat hur framtidens kvalitetsutveckling kan betrakta stabilitet och förändring som potentiella synergiska allierade.

    3) Modeller för smart självorganisering betonar vikten av att främja kunskap och praxis med anknytning till självorganisation och självstyrande team. De smarta självorganisationsmodellerna, som detta tema syftar till att uppnå, är praktiskt validerade modeller som kan ge ledare ett stöd i att kombinera och balansera självorganisering och självstyrande team med ett traditionellt ledarskap. Frågor inom detta tema cirkulerar kring hur vi kan lära av teori, av andra och av nya experiment för att stötta självorganisering.

    4) Integrering av hållbar utveckling betonar vikten av att utveckla hur framtidens kvalitetsutveckling integreras med ekonomisk, ekologisk och social hållbarhet. Forskningsbehovet handlar även om behovet av att bygga ny kunskap som förbättrar kommunikationen om detta för att uppnå och påskynda integrationen av hållbar utveckling inom området.

    5) En allt större empiri pekar på att ett högre syfte, såsom hållbar utveckling, utgör en stark drivkraft för förbättringar och hjälper att driva fram resultat i organisationer. En viktig frågeställning är hur vi kan länka samman en verksamhets kvalitetsutveckling med det högre ett högre syfte såsom en hållbarare framtid?

    Med detta skrivet, vad ligger då i kärnan i framtidens agenda för kvalitetsutveckling?

    Jo, kvalitetsutveckling har traditionellt arbetat med att rikta in organisationen mot ett högre syfte såsom kundtillfredsställelse. Det finns även en unik förmåga att utveckla och tillämpa modeller som strävar efter förståelse av helheten och komplexiteten i samhället där samarbete och system står i fokus.

    I allt utvecklingsarbete betonas organisationens människor som de viktigaste resurserna som gör att organisationer lär, utvecklas och lyckas. Samtidigt är förståelsen för variation och robusthet med en tradition i tillförlitlighet och statistik en viktig kärna att bevara och vårda. Denna tradition har utvecklat verktyg och tankesätt för att förstå våra processer, såväl inom forskning som i praktiskt arbete.

    Det finns en vetenskaplig och samtidigt praktiknära och behovsdriven forskning som har utvecklad kunskap om samproducerande metoder i partnerskap med både offentlig verksamhet och näringsliv. I denna forskningsfora finns det ett ideal med förväntningar och metoder att möjliggöra ständiga förbättringar, innovation och utveckling med ett allt bredare intressentperspektiv.

    Forskningen bakom denna blogg finns att läsa utan kostnad i artikeln ”Quality 2030: quality management for the future” med nedan referens och på följande länk: https://doi.org/10.1080/14783363.2020.1863778

     

    Vi ser fram emot fortsatt samverkan i framtidens kvalitetsutveckling!

    Anders Fundin, Forskningsledare SIQ och professor Mälardalens högskola

    Johan Lilja, Docent Mittuniversitetet

    Yvonne Lagrosen, Docent, Mälardalens högskola

    Bjarne Bergquist, Professor, Luleå tekniska universitet

     

    Referens:

    Anders Fundin, Johan Lilja, Yvonne Lagrosen & Bjarne Bergquist (2020) ”Quality 2030: quality management for the future”, Total Quality Management & Business Excellence,
    DOI: 10.1080/14783363.2020.1863778

    *Forskning och SQMA med 8 lärosäten: https://www.siq.se/forskning-sqma/

    **Forskningsnätverket SIQ Excellence Center: https://www.siq.se/medlemsformaner/natverk/excellence-center/

  9. Working Procedures in Design Processes to achieve Flexible Assembly Systems

    Kommentarer inaktiverade för Working Procedures in Design Processes to achieve Flexible Assembly Systems

    Reasons to change in assembly include for example, the production of current product variety and preparation to the transition towards future new (radical) product generations like electrical and autonomous vehicles, integration of new technologies such as those connected to Industry 4.0, improvement of workplaces, compilation with internal and external environmental requirements, as well as providing specific customer solutions in global markets. Mastering the development of flexible assembly systems with a holistic long-term view can enable generating value over their life cycles which is crucial for competitiveness.

    Design processes concern the way of working during the design to create new assembly system concepts and solutions that will be potentially realized becoming process innovations. The design process of flexible assembly systems is particularly challenging because flexibility involves other changeability concepts and also concerns several dimensions such as products, manufacturing technology, labor, material handling, and there are diversity of perspectives and interests.

    Allowing a holistic and timely consideration of flexibility

    It has been argued that it is difficult to design desired levels of flexibility and quantitative information regarding flexibility is also required for decision-making. However, design work can be supported by improving working processes and procedures that consider flexibility in the assembly systems given the current need of established approaches and guidelines. Thus, further research is essential to understand the relation between design processes and flexibility.

    Figure 1. Flexibility – oriented design process framework
    (Simplified from the thesis)

     

    To increase knowledge on how to achieve flexible assembly systems through design processes and contribute to the development of working procedures to support design processes of flexible assembly systems, this research focused on the study of factors involved in the design process and their influence to achieve flexibility outcomes. It is based on literature reviews and five case studies conducted in the manufacturing industry of heavy vehicles. Six papers are appended to this thesis.

    A simplified version of a developed flexibility – oriented design process framework that integrates the findings of this research is presented in Figure 1. It emphasizes the need of start working with the design process of assembly systems already from the early innovative phases of technology development to allow a holistic and timely consideration of flexibility and reconfigurability in both products and assembly systems designs with a long-term view.

    The framework also encourages the inclusion of diverse processes, roles, and functions within an organization in the design process, and highlights activities that facilitate the design process of flexible assembly systems. Even when the framework looks sequentially, some activities can be conducted in parallel and it is common some level of iteration. These working procedures can be used to support the work of those involved in designing flexible assembly systems.

    Natalia Svensson Harari

    By Natalia Svensson Harari
    PhD from Mälardalen University

     

     

  10. Quality Manifesto for the 21st Century

    Kommentarer inaktiverade för Quality Manifesto for the 21st Century

    This power can be instilled in all types of organizations – businesses, health care, education, not-for-profit, social, and humanitarian organizations, and governments – as well as in the hearts and minds of people. We recognize that quality has two critical foundations: the discipline of science coupled with mutual respect for all human beings.

    Quality defines the essence of goodness for humanity.

    We resolve to be disciplined in developing our expertise and to advance quality knowledge, in the spirit of service for the greater good of our global society. Through the dedicated practice of quality, we aim to enable humanity to thrive in a healthy planet thereby advancing the quality of life for all. To us, quality means that organizations fulfil the stated, implied, and latent requirements of all of their stakeholders, while causing no harm to society or the environment. We believe quality can and must be applied for the betterment of humanity.

    Now we revitalize our dedication to globally enable ‘Leadership through Quality’ in ten ways:

    • Deepen our art and science: deepening the profound knowledge of quality sciences and widening the art of its application into all spheres of endeavor for the benefit of humanity.
    • Do no harm: embedding the idea that not causing harm and doing good for society and the ecology of the planet are not limiting conditions of quality applications but are integral to framing improvement objectives at the highest levels.
    • Extend our scope: extending the application of quality to all geographies, sectors, functional domains, as well as supporting smaller enterprises;
    • Go beyond business: developing beyond major corporate applications to cause intense shifts in management of education, health care, environment, and government.
    • Serve our customers: emboldening all organizational leaders to forever commit to the precedence of satisfying the needs of their customers-patients-students-citizens as their principal objective.
    • Build strategy the quality way: sensitizing managers to the way vision and objectives must be established, not only to avoid an organization’s internal weaknesses and vulnerabilities and assure harmony with strengths and opportunities, but also in service to all of its stakeholders.
    • Involve everyone: stimulating the universal involvement of all individuals in an organization, creating ownership and capabilities for assuring the quality of their own work and in making improvements endlessly.
    • Create trust and happiness: encouraging organizations to create an environment wherein all employees gain security through their experience of prosperity, happiness, trust, and inner confidence through their rising abilities and self-respect.
    • Bring data into daily conversation: rendering, in an age of data profusion, everyone from board members to frontline associates skillful in generating and interpreting data for applications in control, improvement, and daily conversation. And,
    • Embrace the new technologies: weaving quality seamlessly into emerging digital, biological, materials and other advanced technologies.

    N (Ram) Ramanathan and Gregory H. Watson

    Logotype IAQ