Kommentarer inaktiverade för Förstaplatsen till kvalitetstoppar
Att involvera motiverade medarbetare är grunden i kvalitetsarbete och en av de fem framgångsfaktorer SIQ lyfter fram i SIQ Managementmodell. Det är med stor glädje vi nu ser att våra två utmärkelsemottagare i Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2020 båda nått förstaplatsen i Great Place To Work, som utvärderar organisationer för att ge dem ett mått på arbetsplatskultur och insats som arbetsgivare.
Så arbetar Bostads AB Mimer för att involvera sina medarbetare
Se vår intervju med Wivecka Ljungh, HR- & kvalitetschef på Bostads AB Mimer, om deras framgångsrika medarbetarfokus. Drömmen för alla företag är involverade och engagerade medarbetare som bidrar till resultatet. Bostads AB Mimer kan se att engagemang har en direkt korrelation till hur involverad man är. Därför har involvering varit en självklarhet i företagets utveckling.
Bostads AB Mimer tog hem förstaplatsen för medelstora företag, 50-249 medarbetare.
Bostads AB Mimer är Västerås största hyresvärd med ett brett utbud av hyreslägenheter i många av stadens bostadsområden.Med hundra år på nacken har många Västeråsare en relation till företaget och i Mimers 11 500 lägenheter bor nästan 22 000 av stadens invånare. Mimer är ett allmännyttigt bostadsföretag och ägs av Västerås stad.
I gruppen med över 250 anställda fick Centiro förstaplatsen i Great Place To Work. Centiro fick Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling av SIQ förra året och domarkommittén lyfte då särskilt fram att medarbetarna är företagets viktigaste resurs.
Centiro är ett svenskt mjukvaruföretag med huvudfokus att koppla samman och aktivera molnbaserade leverans- och servicenätverk i den digitala världen.Med global hub i Borås och kontor i Storbritannien, Indien och USA sysselsätter koncernen omkring 400 medarbetare samt har en tillväxt på 25% per år.
Kommentarer inaktiverade för Andreas Schleicher om den svenska skolan
För att få en likvärdig skola är det systematiska kvalitetsarbete grunden och vi på SIQ är övertygade om att ett gediget kvalitetsarbete är en nyckel till framgång för alla typer av verksamheter. Genom Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola lyfter vi fram goda förebilder för andra att inspireras av.
Inledande reflektion om den svenska skolan som Andreas Schleicher som är ansvarig för PISA-studierna i OECD.
SIQ arrangerar Rikskonferensen Bättre Skola varje år sedan 20 år tillbaka. Konferensen riktar sig till alla som arbetar med kvalitetsfrågor i skolvärlden. Temat för årets konferens var likvärdighet.
Vi har härmed förmånen att kunna publicera vår programpunkt med Andreas Schleicher, ansvarig för PISA-studierna i OECD. Där ställer moderator Cecilia Christersson, vicerektor för globalt engagemang och utmaningsbaserat lärande vid Malmö universitet, och Anna Singateh, projektledare och samordnare på Pedagogisk inspiration i Malmö, frågor från deltagarna till Andreas Schleicher. Inspelningen av programpunkten är drygt 1 timme lång.
Kommentarer inaktiverade för Det finns hopp för oss alla! Antag utmaningen!
I unga år antar vi ofta olika utmaningar, ibland utan att ens reflektera. Men, när var senast du utmanade dig själv att genomföra något som kräver extra mycket uthållighet och envishet? Vår vd, Mats Deleryd, fick chansen att intervjua Angela Duckworth, kring just begreppet ”Grit”. Ta chansen och lyssna till bland annat begreppet ”Hard Thing Rule” – något att ta upp vid middagsbordet sen! Antar du utmaningen!?
Under en digital ceremoni för alla anställda på Centiro fick deras vd Niklas Hedin ta emot diplomet för Erkännande av Framgångsrik Verksamhetsutveckling av SIQs vd Mats Deleryd i början av mars. Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling är en utmärkelse inom ramen Utmärkelsen Svensk Kvalitet.
Vi upprepar domarkommitténs fina motivering till utmärkelsen:
”Centiro är en innovatör av molntjänster för hantering av varuflöden inom e-handel, logistik och industri. Ledande företag och varumärken i mer än 125 länder använder deras lösningar. Företaget har en stark tillväxt, god ekonomisk hållbarhet och bidrar till digitala och smarta logistiklösningar.
För Centiro är medarbetarna företagets viktigaste resurs och genom självstyrande team utvecklas verksamheten och tjänsteutbudet. Kunden sätts i centrum och värde skapas genom dedikerade kundteam. Organisationen har ett flertal metoder för att snabbt och effektivt lösa kundernas behov och önskemål.
Centiro är ett gott föredöme där innovativa lösningar utvecklas genom dedikerade kundteam och gör sig därför väl förtjänta av ett Erkännande för Framgångsrik Verksamhetsutveckling inom ramen för Utmärkelsen Svensk Kvalitet.”
Kommentarer inaktiverade för Bostads AB Mimer tog emot Utmärkelsen Svensk Kvalitet i direktsänd ceremoni
Utmärkelsen Svensk Kvalitet delas ut av SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling till verksamheter som långsiktigt och systematiskt utvecklar sitt kvalitets- och förbättringsarbete och därmed når hållbar framgång. Vid den direktsända ceremonin den 9 februari på Västerås slott tog Bostads AB Mimer i Västerås emot Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2020 av Landshövdingen i Västmanlands län, Minoo Akhtarzand.
Vid ceremonin fick deltagarna ta del av en resumé av Mimers utvecklingsresa mot hållbar framgång.
– Vår resa mot Utmärkelsen Svensk Kvalitet startade med insikten att för att lyckas vet vi att engagerade medarbetare, med rätt kompetens och vilja är möjliggörare för att skapa ett bra och enhetligt arbetssätt i form av processer och arbetsmetoder. Ett enhetligt sätt och bra metoder skapar nöjdare kunder, som i sin tur leder till ökad lönsamhet. För att nå hit och hålla detta över tid behöver vi vila på ett en strukturerad kvalitetsmodell och det har SIQ Managementmodell hjälpt oss med, säger Mikael Källqvist, VD på Mimer.
Utmärkelsen tilldelas organisationer som påvisat betydande resultat av sitt framgångsrika kvalitetsarbete. Utmärkelsen baseras på en gedigen utvärdering av de organisationer som deltar. Verksamheterna blir belysta ur ett helhetsperspektiv där styrkor och förbättringsmöjligheter identifieras utifrån SIQ Managementmodell.
– För att få Utmärkelsen Svensk Kvalitet arbetar organisationen strukturerat med att skapa värde med kunder och intressenter, leda för hållbarhet, involvera motiverade medarbetare, utveckla värdeskapande processer och med att förbättra verksamheten och skapar innovationer, säger Mats Deleryd, vd för SIQ. Den helheten tittar vi på när vi utvärderar verksamheterna.
Se ceremonin som gick av stapeln på Västerås slott den 9 februari.
På fotot högst upp står från vänster: Mikael Lindström, ansvarig utmärkelser och innovationer SIQ, Mikael Källqvist, VD Bostads AB Mimer, Jörgen Brokås, Kvalitetsutvecklare Bostads AB Mimer, Minoo Akhtarzand Landshövding Västmanlands län, Wiveca Ljungh, HR&Kvalitetschef Bostads AB Mimer, Mats Deleryd, VD SIQ och Jesper Brandberg, styrelseordförande Bostads AB Mimer. Anna Nilsson-Ehle, styrelseordförande SIQ och Anders Mellberg, ordförande i domarkommittén för Utmärkelsen Svensk Kvalitet, medverkade via länk.
Kommentarer inaktiverade för Ny efterfrågad kurs: Involvera Motiverade Medarbetare
För att stötta verksamheter och ledare som söker ett bestående sätt att involvera medarbetarna i det värdeskapande utvecklingsarbetet lanserar nu SIQ, i samarbete med Stratvise, en ny utbildning.
Kursen består av två utbildningstillfällen, två sammanhängande dagar följt av en tredje uppföljningsdag två månader senare. Detta för att du som är kursdeltagare ska få möjlighet att tillämpa och träna på de kunskaper som utbildningens första två dagar ger. Tillämpning och träning på hemmaplan är kopplad till en verklig utmaning som du själv identifierar.
– Kursen är utformad för dig som har en ledande befattning i din organisation, med eller utan medarbetaransvar. Kursen passar lika bra oavsett om du arbetar i privat, ideell eller offentlig verksamhet, säger Lilian Klasson på Stratvise, samverkanspartner med SIQ.
Kursen ger en översikt av SIQ Managementmodell. Den tar upp begrepp, påverkansmöjligheter, maktbaser, härskarteknik, normer och viktiga förutsättningar för en inkluderande, engagerande och motiverande kultur. Alla deltagare får ta med sig ett dilemma från deras egen verksamhet som får en gemensam analys och uppföljning.
Motiverade medarbetare – en Framgångsfaktor!
Att involvera motiverade medarbetare är en av fem framgångsfaktorer som SIQ i sin Managementmodell identifierat som avgörande faktorer för alla typer av framgångsrika verksamheter.
– I förbättringskulturen vill vi involvera motiverade medarbetare. Men för att få till det, behöver vi träna på att “göra”. SIQ tar härmed ett steg i att erbjuda en konkret och handfast utbildning i en av framgångsfaktorerna för framgångsrika verksamheter, säger Anne-Charlotte Holmgren, ansvarig för SIQ Akademi.
Kursen erbjuds vid fem tillfällen under 2021. Det första kurstillfället är den 16-17 mars med uppföljningsdag den 29 april.
Kommentarer inaktiverade för Internationellt innovationspris för solpanelssystem med cirkulär affärsmodell
Under en digital ceremoni den 1 februari uppmärksammades fem innovationer som fick ta emot Quality Innovation Award i Sverige, Svevia, Solar Bora, Enbacksskolan i Tensta, Mellersta Förstadsskolan i Malmö och MAX Burgers. Några hundra tittare fick ta del av innovationerna som visar riktningen mot ett mer hållbart samhälle.
Solar Bora: NextGen Solar Household System
Magnus Eng och Linnea Bergman på Solar Bora i Linköping håller i diplomet som pristagare till Quality Innovation Award 2020.
Enbacksskolan i Tensta: SO-Verkstan
Iman Ehsani på Enbacksskolan i Tensta tar emot Quality Innovation Award 2020.
Svevia: Behovsstyrd hållbar vinterväghållning
Andreas Bäckström på Svevia tar emot Quality Innovation Award 2020.
Mellersta Förstadsskolan i Malmö: Lässtrategiprojektet
Nina Svensson och Ulrika Wirgin på Mellersta Förstadsskolan i Malmö tar emot Quality Innovation Award 2020.
MAX Burgers: Delifresh plantbeef
Jonas Mårtensson på MAX Burgers tar emot Quality Innovation Award 2020.
Se de fem vinnarnas presentationer av sina innovationer. Programmet avslutas med en intervju med psykologiprofessor Angela Duckworth som myntat begreppet ”grit”, konsten att inte ge upp.
Quality Innovation Award delas ut i ett 20-tal länder och ger innovationer uppmärksamhet och möjlighet att jämföra sig över land- och branschgränser. För att vinna ska innovationerna bidra till att sprida kunskap, vara goda föredömen och inspirera andra innovatörer. I Sverige delas priset ut av SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling i samverkan med Vinnova.
Internationellt pris till Solar Bora
Solar Boras innovation fick även ett internationellt pris i kategorin Cirkulär ekonomi och koldioxidneutrala innovationer. Solar Bora har utvecklat ett soldrivet system för att möjliggöra bland annat matlagning på en induktionsplatta. Genom en cirkulär affärsmodell tillgängliggörs systemet för personer i låginkomstländer som saknar ekonomiska möjlighet till köp. 600 miljoner människor saknar tillgång till tillförlitlig el. Innovationen är därför av stor betydelse både ur ett socialt och miljömässigt perspektiv.
– Solar Bora jobbar för att förbättra livskvaliteten hos våra kunder i Sahelregionen i Afrika. Vi jobbar med både teknik- och affärsmodells-innovation. Genom denna utmärkelse får vi inte bara ny energi att anstränga oss hårdare för att göra verklighet av vår vision utan även ännu bättre möjlighet att inte bara rekrytera rätt personal lokalt och internationellt, men även skapa och bygga relationer med globala partners samt i Sahelregionen lokala samarbeten, säger Linnea Bergman, vd på Solar Bora.
Det högsta internationella priset, Innovation of Innovations, gick i år till Sun Yat-sen-universitetet i Kina för ett helt nytt sätt att transplantera organ som kan komma att förändra möjligheterna till organtransplantationer helt i framtiden.
Kommentarer inaktiverade för Succé för första digitala Rikskonferensen
Planen var att arrangera konferensen i Malmö, men under höstens nya coronavåg gjordes planerna om. Konferensanläggningen erbjöd en färdig studio som kompletterades med ytterligare fyra studios för de många parallellseminarierna.
– Det var en utmaning att förändra en konferens till digitalt format men tekniken fungerade över förväntan. Det är vi väldigt nöjda med. Men det viktigaste är att innehållet uppskattades. Sex av tio ger över 8 i helhetsbetyg för konferensen, berättar Annette Björnson, projektledare för konferensen.
– Vår strävan var att ge deltagarna en bra blandning mellan forskning, skolutveckling, goda exempel och inspiration, med de gemensamma nämnarna kvalitetsarbete och årets tema likvärdighet, berättar hon vidare.
Stort utvecklingsarbete för barn och elever i Malmö
Konferensen som är årligt återkommande arrangerades i samarbete med Skolverket och en värdkommun, i år Malmö stad, en framtidsstad där 40 procent av befolkningen är under 29 år och det finns ett naturligt stort fokus på en väl fungerande skola. Malmö bidrog med flera fördjupningsseminarier med goda exempel på kvalitetshöjande arbete från förskola till komvux.
– Det har varit väldigt givande för oss att få vara värd för kvalitetskonferensen Bättre Skola. Vi har fått en möjlighet att dela med oss av vårt arbete med fokus på kvalitet och likvärdighet och föra en dialog internt kring vad vi ville visa av allt det goda arbete som görs på våra förskolor och skolor, men framförallt har det lett till ett lärande internt i Malmö stad och en stolthet över att vara en del av utvecklingsarbetet som görs för alla barn och elever i Malmö. Det finns en enorm kraft i det, säger Anna Singhateh som varit projektledare för Malmö stads medverkan.
Välkomma till Rikskonferens Bättre skola 2022, den 19-20 januari med Sandviken som värdkommun.
Några citat om konferensen:
”Bra inramning och duktig moderator. Mycket bra digital lösning, professionellt och enkelt att delta efter inloggning. Bra variation på seminarium. Bra med avslutningstalare. Intressant att ta del av Malmö stads kvalitetsarbete.”
”Att arrangören lyckades ordna en så proffsig digital konferens. Med så mycket logistik. Som fungerade. Moderatorn Cecilia Christersson bidrog till värmen och att det blev så proffsigt.”
”Mycket lärorikt upplägg från Mellersta förstadsskolan i Malmö. Spännande även att lyssna till the father of PISA, Andreas Schleicher. Jag var stolt över professionaliteten som Malmö stad som värdkommun uppvisade. Lysande inlägg av kommunstyrelsens ordförande Katrin Stjernfeldt Jammeh bland annat.”
”De bitar som berörde ledarskap och utvecklingsarbete. Mellersta förstadsskolan finns mycket för mig att omsätta i min verksamhet. Och då är jag rektor i förskola. Jag är väldigt nöjd med det digitala upplägget. Att jag som deltagare kan delta på så stor del trots att jag var tvungen att avbryta kortare stunder för andra möten. Men det digitala upplägget möjliggjorde ändå för mig att delta i stor omfattning. Uppskattar även att kunna gå in och ut ur seminarierna. Det är inte alltid det blir som förväntat. Då kunde jag byta seminarium och få något positivt och utvecklande från det i stället.”
En uppskattad inledning var ett digitalt samtal mellan Katrin Stjernfeldt Jammeh, kommunstyrelsens ordförande i Malmö, Peter Lindberg, förskoledirektör, Anders Malmquist, grundskoledirektör och Lars Rehnberg, gymnasie- och vuxenutbildningsdirektör om skolans nyckelroll i Malmös utveckling.
Kommentarer inaktiverade för Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2020
För första gången kommer den att sändas digitalt och du är välkommen att delta, tisdagen den 9 februari. Utmärkelsen delas detta år ut av Landshövdingen i Västmanlands län, Minoo Akhtarzand. Ceremonin är ett samarrangemang mellan SIQ och Landshövdingen i Västmanlands län.
Utmärkelsemottagaren, Bostads AB Mimer i Västerås, kommer att ge en resumé av sin utvecklingsresa mot hållbar framgång.
Utmärkelsen Svensk Kvalitet, Sveriges mest prestigefyllda kvalitetsutmärkelse, delas ut av SIQ till verksamheter som långsiktigt och systematiskt utvecklar sitt kvalitets- och förbättringsarbete och därmed når hållbar framgång.
TID: Tisdagen den 9 februari, klockan 11.30 – 12.10.
PLATS: Digital direktsändning från residenset vid Västerås Slott
SISTA ANMÄLNINGSDAG: Fredag den 5 februari. Anmälda kommer att erhålla en länk till ceremonin vilken skickas ut måndagen den 8 februari.
Kommentarer inaktiverade för Organizational life cycles – why organizations do as they do!
This complexity is mirrored in organizations. Both public, not-for-profit and private organizations are increasingly developing into dynamic network organizations. Following this thinking on complexity, we suggested that organizations should be viewed from an ecological perspective: as living, open, and complex configurations – like ‘ecosystems’. Building on the logic of viewing organizations as “ecosystems” we here discuss the life cycle of four stages a given organization usually transition through from birth to death. This logic helps explaining why a given organization in a given cycle operates like it does and opens new possibilities in studying the dynamics and effectiveness of management interventions in organizations.
Organizational life-cycle
The Life Cycle Theory (e.g. Greiner, 1972; Adizes, 1989) although widely accepted, is not one clearly defined theory. Organizational researchers proposed numerous life cycle models varying in number of stages – from 3 up to 10 – and based on different organizational phenomena and characteristics (e.g., strategy, structure, individual mentalities, functional problems). This large variation in the descriptors and labeling of the stages could well be explained by the variety of reasons shaping the focus of the different authors as well as the contexts of organizations that makes sense of the various factors and features evident. Miller and Friesen (1984) pointed out that the most important conclusions of the literature on organizational life cycle – particularly cases based on empirical data – are ultimately: that each of the relatively stable periods in the life cycle appears different from the others; that these different periods all have a strong internal coherence; and that each stage identified possesses a relatively small number of key attributes as well as a host of other attributes, which are logically predictable and consistent with the specific unifying theme of each life cycle period.
The various stages differ significantly in their characteristics; in their organizational logics and culture. Concurrently, the effectiveness of certain leadership and management interventions will differ among the stages.
The organizational life cycle is seen as a natural process. Organizations develop from chaotic to dynamic, then systematic, and end with rigid. From there the organization either dies or finds a way to begin anew. Generally, four[1] successive stages can be recognized in an organization’s life cycle: the formation or pioneer stage (I), the growth stage (II), the mature stage (III) and the decline stage (IV) and with general consensus about the characteristics of the various stages (Quinn and Cameron, 1983; Lester et al, 2003; Van Dijk and Peters, 2011). These 4 stages can be described as follows and are shown in Figure 1.
Figure 1: Life cycle of organizations.
Stage I. Pioneer Stage
Beginning organizations are characterized by a strong external orientation and a dynamic, chaotic organizational form. There is no clear or explicit strategic vision, the target group is still fluid and the organization has not developed fixed organizational patterns, but it does display plenty of entrepreneurship and drive, with a product that addresses a niche in the market. The employees are focused on ‘scoring’ and operate aggressively in order to win a position in the market. There are few internal rules or structures, but the largely young staff display enormous effort and commitment.
The company climate is passionate and blunt. The actual leadership is often concentrated in the hands of a single person – the leader – a pioneer who may have a charismatic personality. The communication structure is simple: the boss usually decides what needs to be done.
The pioneer organization faces the constant risk of losing its grip due to growth spurts or overexpansion, which may result in the sudden collapse of the organization. As soon as the target group is clear, the organization’s vision is more delineated and the activities are more structured, the organization becomes a stage-II organization.
Stage II. The Growth Stage
In stage II, the organization grows and determines its direction. It clarifies its market and ambitions and reacts to changes flexibly with a conscious strategy. Growth does not always entail striving for higher profits or sales; it can also be geared towards reinforcing the organization’s expertise, impact or market position.
The general organizational and process structure has been elaborated and established with a systematic type of planning and a focus on output and results. The organization’s leadership includes multiple persons, with board members responsible for specific lines. A limited staff supports management as specialists and implementers. Decision-making processes are structured, with a clear position for the person with final responsibility for the decision. Communications are interactive, but clear and direct. The company climate is smart and alert.
The organization is at risk of over-rationalizing and has a tendency to feel invincible, which may in turn affect its original sense of drive and entrepreneurship. It then moves on to a standardized, planned form characterized by a stage-III organization.
Stage III. The mature or consolidation stage: stable continuity
A stage-III organization works to continue obtaining the usual results and to manage its risks. Its attention is focused increasingly on the internal organization and improving and controlling the current situation. This implies a larger role for administrative aspects and an increasing influence of staff organizations. The company climate is primarily careful and responsible. Although this tendency of perfecting processes and procedures begins with the primary production processes, it soon spreads to other processes and procedures. This may even progress to the point where the procedure is more important than the result. It may also lead to a sense of arrogance: ‘The customer should be happy to be allowed to take advantage of our services…’
Interaction and decision-making gain a more procedural character and discussion is conducted through memorandums. Decisions are only taken after exhaustive research and formalised consultation.
The risks in this stage are posed by losing contact with the market and by the organization’s inflexibility. In this stabilized setting, the organization begins to react and innovate less rapidly. Stage-III organizations do not react easily to external changes.
Stage IV. The Decline
In stage IV, the organization becomes even more introvert. The internal situation becomes the highest priority, with the result that the organization loses touch with its surroundings. Its past successes and institutions become sanctified. Failures and lower returns are played down or explained away due to temporary external circumstances. The enemy is ‘out there’, and the organization therefore requires protective measures. The company climate is defensive and makes excuses for itself.
The often overly structured formal organization begins to take a more ritualized form, and the informal organization becomes more dominant. The result is often a chaotic, unfocused work method. Roles and responsibilities of management and staff become confused and the employees begin to shift blame to one another. Decision making becomes an interminable process and new ideas are seldom implemented, and when they are, they have often a purely cosmetic character. In this stage, mutual mistrust and office politics are very common in order to protect one’s own position within the organization.
Eventually, as a combination of internal ineffectiveness and external challenges and preasure, the organization will cease being or be forced to embark on a dramatic renewal process.
The natural dynamics of the life cycle
An organization’s life cycle has its own natural dynamics with familiar patterns. The life cycle theory is originally based on the dynamics of corporate and private organizations. The same dynamics have been observed in public organizations as formation, growth and institutionalization. The decline stage has received less attention, so far. However, the described characteristics of the decline are widely recognized in the daily practice of public organizations.
If an organization does not consciously intervene in its underlying dynamics, it will progress through these four stages in a fixed sequence whereby the duration per stage is undefined, see Figure 1. The transitions which can be experienced as ‘tipping points’ occur within one of the following dimensions. The first dimension is the manner in which the organization is organized, within a spectrum running from ‘intuitive-chaotic’ and ‘rational-systematic’. The second dimension is the organization’s focus on a spectrum between ‘external’ and ‘internal’.
The transition from stage I to stage II is characterized by the implementation of greater systemization in the organization’s strategy, structure and management. The transition from II to III occurs due to a shift from an external focus to a more internal focus; the organization is led less by external developments than by internal events. During the transition from III to IV, the organization’s structured processes gain a more ritual and chaotic character.
When a stage IV organization ‘dies’ – whether through bankruptcy or reorganization – a new organization is often created and the life cycle begins anew: renewal. Examples of this process include the start-ups that bloom after the mother organization disappears or is reorganized.
How to apply the organizational life cycle in daily organizational practices?
The various stages differ significantly in their characteristics; in their organizational logics and culture. Concurrently, the effectiveness of certain leadership and management interventions will differ among the stages. Therefore, it is important to be aware of which stage(s) dominate your organization and make then the right choices for your management and leadership interventions. It may help to keep in mind the following rules of thumb:
There is no one ’best stage’: the best stage is the one that supports the core business best. For example, when the core business is ’business development’ in a highly competitive market, stage I will suit best; if it is all about reliability (like a hospital operating theater, nuclear power station, cockpit airplane) stage III will suit best. This implies that larger organizations with different departments will likely require different stages within one organization. This requires leadership that can apply different leadership styles and organize and explain diversity.
A given intervention from management may be effective in one stage but highly ineffective in other stages. For example, management interventions focusing on ’getting more control’ may be very effective in bringing an organization from stage I to stage II but applied in a stage II or III will bring an organization, often unintentionally, accelerated to the next stage: in stage III or even in stage IV. Or promoting a more innovative mentality or more entrepreneurship in a stage III will likely result in a Handbook for Innovation or Entrepreneurship without becoming a more innovative or entrepreneurial organization.
The success of mergers or networks highly depends on the appreciation of the organizations for the various stages involved. It is crucial that top leadership understands the underlying dynamics of sometimes conflicting stages and not only develops a new strategy and structure but also pays a lot of attention to the required culture supporting the new strategy.
The underlying dynamics always play a role. If you recognize this, you can go to a different stage with the correct chosen change strategy. A change strategy that is characterized by the culture of the stage aimed for.
The life cycle helps to understand why an organization and its people behave as they do. It also helps to predict the next stage, when no additional management interventions are carried out. To us it is interesting to see that some organizations deliberately start new set-up of organizations to tackle new challenges as they believe the current organization, typically in stage III or IV, will just not cope with and deliver the changes needed. Hence, it may be better to start-off fresh with a green-field.
This reasoning raises a couple of interesting questions for all organizations; In what life cycle stage is your organization today? Given the changes in your organizational environment, what stage should you be in and if so, how to transition?
Gerda van Dijk is Professor in Public Leadership, Director of The Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, The Netherlands and a self-employed consultant. She can be reached at; gerda.vandijk@xs4all.nl or Gerda.van.Dijk@vu.nl
Mats Deleryd is President of the Swedish Institute for Quality – SIQ, and Professor in Quality Technology and Management at Mälardalen University, Sweden. He can be reached at; mats.deleryd@siq.se
References
Adizes, I. (1989). Corporate life cycles: how organization grow and die and what to do about it. Engelwood-Cliffs, NJ Prentice Hall.
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50(4) 37-46.
Lester, D.L., J.A. Parnell and S. Carraher (2003). Organizational life cycle: a five-stage empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis, 11(4) 339-354.
Miller, D. and P. Friesen (1984). A longitudinal study of corporate life cycles. Management Science, 30(10) 1161-1183.
Quinn, R. and K. Cameron (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science, 29(1) 33-41.
Van Dijk, G.M. & F. Peters (2011). Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56. 1-22.
[1] Here we merged stage 3 and 4 of Lester et al. (2003)
